Das Mindset für KI – Veränderungsmanagement und Unternehmenskultur

Veränderung wirksam gestalten – Kultur verstehen mit integralen Modellen

In diesem Trainingscall geht es um die wirksame Gestaltung von Veränderungsprozessen, mit einem klaren Fokus auf kulturelle Dynamiken, Persönlichkeitsentwicklung und Bewusstsein. Technische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI) stehen dabei nicht im Vordergrund – entscheidend ist, wie Organisationen kulturell bereit sind, diese Veränderungen zu tragen.

Vom Technikprojekt zum Kulturprojekt

• Klassische Change-Prozesse haben sich verschoben: Technik spielt nur noch eine Nebenrolle, der Mensch steht im Mittelpunkt.
• Früher: 95 % Technik, 5 % Mensch – heute: 98 % Mensch, 2 % Technik.
• Ohne frühzeitige Einbindung und aktives Zuhören entstehen Widerstände, Frustration und Projektabbrüche.

Zwei zentrale Denkmodelle für tiefes Verständnis

1. Integrale Theorie (Ken Wilber)

• Vier Quadranten: Ich/Wir und Innen/Außen.
• Zeigt, dass Kultur erst durch die Betrachtung innerer Einstellungen, Werte und Haltungen wirklich verstanden werden kann.
• Sichtbare und unsichtbare Dimensionen von Individuum und Organisation werden analysiert.

2. Spiral Dynamics

• Modell zur Entwicklung individueller und kollektiver Bewusstseinsebenen – von Überlebensmodus (beige) bis zu integrativem Denken (gelb) und transpersonalen Ebenen (korall).
• Macht sichtbar, warum sich Menschen in Organisationen nicht verstehen – sie handeln aus unterschiedlichen Weltbildern heraus.
• Jede Stufe bringt spezifische Stärken und Risiken mit – es geht nicht um besser oder schlechter, sondern um Integration.

Was Kultur tatsächlich bedeutet

• Kultur zeigt sich nicht nur in Prozessen und Strukturen, sondern in gelebten Werten, Kommunikationsformen, Führung, Konfliktverhalten und Entscheidungsprozessen.
• Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung können groß sein – Gespräche mit Mitarbeitenden liefern oft andere Einsichten als die Aussagen der Führung.
• Subkulturen innerhalb von Organisationen sind normal – Vertrieb, Produktion oder Marketing folgen oft eigenen kulturellen Mustern.

Praktische Tools und Anwendungsbeispiele

• Kombination aus strukturierter Analyse (Prozessdokumentation, Interviews, Befragungen) und unstrukturierter Wahrnehmung (Beobachtungen, Gespräche).
• Einsatz integraler Landkarten zur Selbsteinschätzung und Organisationsanalyse.
• Diagnostische Tools wie DISC, LIFO, Spiral Dynamics 2.0 helfen, Verhalten und Entwicklung messbar zu machen und mit Zahlen zu hinterlegen.
• Persönliche Erfahrungen der Teilnehmenden illustrieren, wie tiefgreifend und praxisnah diese Modelle wirken.

Zentrale Erkenntnisse aus der Diskussion

• Kultur ist nicht optional, sondern entscheidend für den Erfolg von Veränderungsprojekten.
• Es braucht Führungspersönlichkeiten mit Bewusstsein und Mut zur Konfrontation – nicht nur strategische Expertise.
• Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Bewusstseinsebenen einzulassen, ist ein Schlüsselfaktor für Beraterinnen und Berater.
• Die eigene Haltung und Sprache sind zentrale Wirkfaktoren im Change-Prozess – nur wer bewusst kommuniziert, wird verstanden.

Fazit

Change Management ist im Kern kein methodisches, sondern ein kulturelles und bewusstseinsorientiertes Thema. Wer Organisationen wirksam entwickeln will, braucht mehr als Werkzeuge: Es braucht Klarheit über die eigene Haltung, ein tiefes Verständnis für kollektive Muster und die Fähigkeit, Menschen mit Empathie, Struktur und Zielorientierung durch Veränderung zu führen.

Kultur & Mindset für KI – Integrale Perspektiv, Werte & Bewusstsein

Zusammenfassung – Kultur und Mindset

Im heutigen Trainingscall stand das Thema „Kultur“ im Fokus. Ein zentraler Punkt war, wie wichtig Kultur im Kontext von Unternehmensstrategien und Veränderungsprojekten ist. Es wurde betont, dass Kultur oft der Schlüssel zum Erfolg solcher Projekte ist und dass man das Verständnis der Unternehmenskultur vor jeglicher Veränderung oder Einführung von Technologien wie KI setzen sollte.

Einführung in die integrale Theorie und Spiral Dynamics

• Die integrale Theorie von Ken Wilber bietet eine strukturierte Sicht auf Individuen und Systeme. Diese Theorie hilft, komplexe kulturelle Phänomene in Unternehmen zu verstehen.
• Die Theorie wird in vier Quadranten unterteilt:
  1. Ich und Innen: Die individuellen inneren Werte, Motivationen und Überzeugungen der Menschen in einer Organisation.
  2. Ich und Außen: Das Verhalten der Individuen im Unternehmen.
  3. Wir und Innen: Die interne Kultur der Gruppe – wie Werte, Rituale und Normen in der Organisation gelebt werden.
  4. Wir und Außen: Die äußeren Strukturen, wie Entscheidungsprozesse und Arbeitsmethoden.

Durch diese vier Perspektiven lässt sich erkennen, wie Individuen und Gruppen innerhalb eines Unternehmens agieren und was für den Erfolg eines Projekts benötigt wird.

Verbindung von Kultur und KI

• Künstliche Intelligenz (KI) hat einen starken Einfluss auf die Unternehmenskultur, da sie in viele Aspekte der Kommunikation, Arbeitsweise und Identität eines Unternehmens eingreift. Es ist wichtig, bei der Einführung von KI die kulturelle Ausgangslage der Organisation zu verstehen und die Menschen abzuholen, um einen erfolgreichen Wandel zu ermöglichen.
• Die Aussage „Culture eats strategy for breakfast“ von Peter Drucker wurde zitiert, um zu betonen, dass Kultur oft den Erfolg von Strategien bestimmt.

Zwei Dimensionen der Analyse

1. Verhaltensebene: Wie Konflikte gelöst werden, wie Menschen interagieren und wie Führungsstrukturen aussehen, sind Schlüsselindikatoren für die Kultur.
2. Strukturebene: Aspekte wie Entlohnungssysteme, Organigramme und Unternehmensrichtlinien geben Aufschluss darüber, wie das Wir und Außen einer Organisation strukturiert ist.

Anwendung und Reflexion: Kulturanalyse

• Die Teilnehmer wurden dazu angeleitet, mithilfe eines Miro-Boards eine eigene Analyse durchzuführen, um zu reflektieren, wie ihre individuelle Motivation und ihre Erfahrungen mit der Unternehmenskultur übereinstimmen oder sich unterscheiden.
• Wichtig dabei ist, keine voreiligen Bewertungen vorzunehmen, sondern ein klares Verständnis zu entwickeln, bevor man Veränderungen anstößt.

Hausaufgaben

1. Reflexion des eigenen „Ichs“ und des „Wir-Kontextes“:
   • Reflektiere, in welchem Wir-Kontext (Unternehmen, Team, Projekt) du agierst und wie du die Kultur darin wahrnimmst.
   • Nutze das Modell der vier Quadranten (Ich/Innen, Ich/Außen, Wir/Innen, Wir/Außen), um eine eigene Einschätzung deiner aktuellen oder vergangenen Organisation vorzunehmen.
2. Analyse deiner Rolle:
   • Wie tickst du im Vergleich zu deinem Umfeld? Gibt es Dissonanzen zwischen dem, wie du agierst und wie das Wir (dein Team oder Unternehmen) agiert?
   • Welche Handlungsmöglichkeiten siehst du, um als „Change Agent“ aktiv zur Entwicklung der Kultur in deinem Unternehmen beizutragen?
3. Vorbereitung auf den nächsten Call:
   • Bringe deine Erkenntnisse aus der heutigen Übung in den nächsten Call mit. Der Fokus wird auf der weiteren Vertiefung des Spiral Dynamics Modells liegen und darauf, wie sich die Unterschiede zwischen Ich und Wirin der Praxis auswirken können.

Das Mindset für KI – Veränderungsmanagement und Unternehmenskultur

Zusammenfassung – Kultur und Change

Im heutigen Trainingscall ging es um Change Management und die psychologischen Prozesse, die Menschen durchlaufen, wenn sie mit großen Veränderungen wie der Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) konfrontiert werden. Der Fokus lag auf der Frage, wie wir Unternehmen und Menschen durch die verschiedenen Phasen des Wandels begleiten können, um eine nachhaltige Transformation zu ermöglichen.

1. Unterschiedliche Ansätze und Methoden zur Analyse und Begleitung des Wandels:

Verschiedene Teilnehmer präsentierten ihre individuellen Herangehensweisen, um den Veränderungsprozess in Organisationen zu analysieren und zu begleiten. Dabei wurden unterschiedliche Techniken und Methoden angewendet:

• Fragebögen und Multiple-Choice-Ansätze: Einige Teilnehmer, wie Melanie und René, entwickelten Fragebögen, um strukturiert herauszufinden, auf welchem Stand die Organisation und ihre Mitarbeiter bezüglich der Einführung von KI stehen. Die Methode von René setzte auf KI-gestützte Analyse-Tools, die automatisch Ergebnisse auf Basis vorgegebener Antwortmöglichkeiten auswerten. Melanies Ansatz legte besonderen Wert auf Echtzeitauswertungen, um den Führungskräften sofortige Transparenz zu bieten.
• Offene Fragen und Interview-Ansätze: Tizia und andere Teilnehmer setzten auf offene Interviews, um ein tieferes Verständnis der Unternehmenskultur und der individuellen Bedürfnisse zu gewinnen. Diese qualitative Herangehensweise zielt darauf ab, eine persönliche Verbindung herzustellen und die ehrlichen Reaktionen der Mitarbeiter auf die anstehende Veränderung zu erfassen.
• Kreative Methoden und spielerische Ansätze: Tizia brachte auch die Idee ein, spielerische Methoden wie ein Kartenset zu verwenden, um den Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Wahrnehmung der aktuellen und gewünschten Kultur visuell darzustellen. Dies fördert nicht nur den Austausch, sondern hilft auch dabei, unbewusste Muster zu erkennen.

2. Psychologische Phasen der Veränderung:

Ein zentraler Punkt des Calls war die Besprechung der psychologischen Phasen, die Menschen während eines Change-Prozesses durchlaufen. Basierend auf den bekannten Modellen, wie dem 7-Phasen-Modell von Tony Robbins, wurden folgende Schritte beschrieben:

• Verbindung herstellen: Zunächst muss eine Verbindung zu den Menschen aufgebaut werden, um ihre Ängste und Bedürfnisse zu verstehen.
• Hebel finden: Schmerzpunkte und positive Anreize (Freude) identifizieren, um Motivation zur Veränderung zu schaffen.
• Muster durchbrechen: Alte Gewohnheiten und Denkmuster unterbrechen, um Raum für Neues zu schaffen.
• Kleine lösbare Schritte definieren: Um die Verwirrung im Wandel zu reduzieren, werden komplexe Aufgaben in kleinere, machbare Schritte unterteilt.
• Ressourcen aktivieren: Mitarbeiter befähigen, indem man ihnen neue Fähigkeiten und Werkzeuge an die Hand gibt.
• Integration und Konditionierung: Der neue Zustand wird trainiert, bis er zur Gewohnheit wird und sich nachhaltig in der Organisation verankert.
• Verbindung zur Vision: Die Veränderung muss mit den langfristigen Zielen und der Vision des Unternehmens übereinstimmen, um die Transformation zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

3. Bedürfnisse der Menschen verstehen:

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Change Managements ist das Verständnis der grundlegenden Bedürfnisse der Menschen, insbesondere im Kontext von Veränderungen. Es wurde das Modell der sechs menschlichen Grundbedürfnisse (z.B. Sicherheit, Bedeutsamkeit, Verbindung, Wachstum) vorgestellt. Je nach individueller Ausprägung dieser Bedürfnisse reagieren Menschen unterschiedlich auf Veränderung:

• Sicherheit: Menschen mit einem hohen Bedürfnis nach Sicherheit können bei der Einführung von KI Ängste und Widerstände entwickeln, da sie ihre berufliche Stabilität bedroht sehen.
• Bedeutsamkeit: Mitarbeiter, deren Hauptmotiv Bedeutsamkeit ist, könnten befürchten, an Einfluss zu verlieren, wenn ihre bisherigen Aufgaben durch KI automatisiert werden.

4. Integration der Kultur in den Wandel:

Die Unternehmenskultur spielt eine zentrale Rolle für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Der Call verdeutlichte, dass ein kulturelles Verständnis die Basis für jede Einführung von neuen Technologien wie KI bildet. Es wurde betont, dass die Kultur eines Unternehmens maßgeblich darüber entscheidet, ob eine Strategie erfolgreich ist.

5. Hausaufgaben für den nächsten Call:

Die Teilnehmer sollen ihre Konzepte zur Analyse und Begleitung von Veränderungsprozessen weiter verfeinern. Dabei soll der Unternehmenskontext, die kulturellen Aspekte sowie das übergeordnete Ziel – das sogenannte „Innovation Assignment“ – berücksichtigt werden. Ein besonderer Fokus liegt auf der Kombination aus qualitativen und quantitativen Methoden, um die individuelle Situation des Unternehmens besser zu verstehen.

Insgesamt bot der Call eine umfassende Diskussion darüber, wie wichtig es ist, Menschen und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt jeder Veränderung zu stellen, insbesondere bei der Einführung disruptiver Technologien wie KI. Die verschiedenen Ansätze zeigten, dass es viele Wege gibt, den Change-Prozess erfolgreich zu gestalten, und dass ein individuelles Eingehen auf die Unternehmenskultur entscheidend ist.

Reflexion Implementierungsaufgabe Kultur

Zusammenfassung Reflexion Implementierungsaufgabe Kultur

Die heutige Trainingseinheit fokussierte sich auf die Strukturierung und Implementierung von Change-Management-Prozessen unter Einbezug von KI und verschiedenen theoretischen Modellen. Das Ziel war es, eine Grundlage für das bevorstehende Kickoff-Meeting mit den Living Case Partnern, Vodafone und Mainz 05, zu schaffen. Der Call gliederte sich in drei Hauptteile:

1. Reflexion und Einordnung der Implementierungsaufgabe mit Birgit:
   • Die Gruppe sollte die kulturellen Betrachtungen und Bewusstseinsebenen nach Spiral Dynamics analysieren und ihre Erkenntnisse einordnen.
   • Ein Fokus lag auf der Frage, wie die unterschiedlichen Ebenen der Kultur im Change-Management-Prozess berücksichtigt werden können, um relevante und maßgeschneiderte Konzepte zu entwickeln.
2. Theoretische Grundlagen und Vorbereitungen für den Kickoff:
   • Ab 19:00 Uhr wurden theoretische Grundlagen für das Kickoff-Meeting gelegt. Ziel war es, den Teilnehmern ein tiefgehendes Verständnis für Change-Management-Modelle und deren Einsatzmöglichkeiten zu vermitteln, um sie optimal auf den Donnerstag vorzubereiten.
   • Die Teilnehmenden erhielten Einblicke in verschiedene Change-Management-Modelle (z. B. Kotter’s 8-Schritte-Modell, ADKAR) und deren Anwendung in der Praxis.
   • Es wurde darauf hingewiesen, dass die KI-Strategieberater eine aktive Rolle als „Master Facilitators“ übernehmen werden und dafür geschult werden, sowohl online als auch offline effektive Veränderungsprozesse zu leiten.
3. Praxis und Gruppenarbeit:
   • Die Teilnehmenden wurden in Gruppen aufgeteilt, um an den Living Cases zu arbeiten. Die Aufgabe bestand darin, ein Change-Management-Konzept für eine fiktive Firma, die „Pixel Pioneers“, zu entwickeln. Diese sollte durch den Einsatz von KI ihre internen Prozesse optimieren.
   • In der Ausarbeitung arbeiteten die Teams intensiv mit KI-Tools, um Simulationen durchzuführen und die erarbeiteten Change-Management-Schritte iterativ zu verfeinern.
   • Im Feedbackprozess wurde deutlich, dass die Teilnehmenden die Modelle flexibel an die jeweiligen Unternehmensgrößen und -kulturen anpassten, um realistische und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln.

Highlights und Erkenntnisse:

• Der Einsatz von KI ermöglicht eine schnelle und präzise Ausarbeitung von Konzepten, jedoch wurde betont, dass die menschliche Komponente und das Kontextverständnis entscheidend bleiben, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln.
• Es entstand eine Diskussion darüber, inwieweit Change-Management-Modelle wie Kotter’s Modell oder das ADKAR-Modell einschränkend sein können, wenn man sie zu strikt anwendet. Der iterative Einsatz der KI und die Kombination verschiedener Ansätze führten zu detaillierten und umfassenden Change-Management-Konzepten.
• Eine kritische Betrachtung der Rolle von Persönlichkeit und Bewusstseinsebenen im Veränderungsprozess führte zu einem differenzierten Verständnis und der Erkenntnis, dass eine flexible, situative Anwendung von Modellen am effektivsten ist.

Fazit: Der Call zeigte, wie wichtig es ist, theoretisches Wissen mit praxisnahen Übungen zu kombinieren, um ein tiefes Verständnis für Veränderungsprozesse zu schaffen. Der Einsatz von KI bietet dabei erhebliche Vorteile, jedoch bleibt der menschliche Faktor und die Fähigkeit, sich flexibel an verschiedene Situationen anzupassen, zentral für den Erfolg in der praktischen Anwendung.

Kultur & Change – Aufzeichnung Call – 17.06.2025

Zusammenfassung

1. Relevanz von Change Management in KI-Projekten

• Veränderung ist allgegenwärtig – auch bei kleinen technischen Systemumstellungen.
• Besonders im Mittelstand wird Change häufig unterschätzt oder erst angegangen, wenn der Veränderungsdruck durch äußere Umstände steigt.
• Auf KI-Projekte lässt sich klassisches Change Management anwenden – allerdings kontextsensitiv angepasst.
• Erfolgreiches Change Management bleibt ein kritischer Erfolgsfaktor, auch in technologisch getriebenen Transformationsprozessen.

2. Die Ebenen der Veränderung (nach Robert Dilts)

• Veränderung findet auf unterschiedlichen Ebenen statt:
  • Umwelt/Kontext: Wo, mit wem, wann passiert etwas?
  • Verhalten: Was konkret wird anders gemacht?
  • Fähigkeiten & Strategien: Wie wird gehandelt?
  • Überzeugungen & Werte: Warum ist etwas wichtig?
  • Identität: Wer bin ich in der neuen Situation?
  • Zugehörigkeit/Zweck: Wozu trage ich bei?
• Je höher die Ebene, desto anspruchsvoller ist der Veränderungsprozess. Tiefer liegende Veränderungen (z. B. Identität) sind schwerer umzusetzen als bloßes Verhalten.

3. Akzeptanz durch Schmerz oder Zielorientierung

• Menschen verändern sich oft erst, wenn der Leidensdruck groß genug ist.
• In der Praxis überwiegt häufig der Schmerz als Veränderungstreiber – Visionen oder Ziele sind selten allein ausreichend.
• Das ist gerade bei KI bedauerlich, da große Chancen bestehen, die proaktiv genutzt werden könnten.

4. Die sieben zentralen Fragen im Change Management

Diese Fragen helfen, Veränderungen zu steuern, Betroffene einzubeziehen und Widerstände vorzubeugen:

1. Warum ist die Veränderung notwendig?
2. Was ist konkret anders?
3. Wie wird die Veränderung umgesetzt?
4. Was bringt es mir persönlich?
5. Was könnte schiefgehen?
6. Welche Widerstände gibt es?
7. Welche Erfolge können wir feiern?

5. Handlungsspielräume und Phasen der Veränderung

• Strategisch gute Phase: Unternehmen haben Zeit, Ressourcen und können aktiv gestalten.
• Reaktive Phase: Druck steigt, Zeit wird knapp – Veränderung wird zur Notwendigkeit.
• Krisenphase: Schmerz dominiert, Unternehmen müssen handeln, um zu überleben.

Ein frühzeitiger Einstieg in den Change-Prozess – idealerweise in einer starken Phase – erhöht die Erfolgschancen deutlich.

6. Storytelling und Metaphern im Change

• Veranschaulichung durch Beispiele wie:
  • Pinguin-Prinzip (John Kotter): „Der Eisberg schmilzt“ – der Wandel ist existenziell.
  • Mäuse-Strategie („Who Moved My Cheese?“): Umgang mit dem Verlust von Sicherheit (dem „Käse“).
• Solche Geschichten helfen, Veränderungsnotwendigkeit emotional zugänglich zu machen – auch für Kunden und Stakeholder.

7. Das Acht-Stufen-Modell von Kotter

Ein bewährter Veränderungsprozess:

1. Dringlichkeit erzeugen
2. Koalitionen aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Vision kommunizieren
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
7. Veränderung weiter antreiben
8. Veränderung in Kultur verankern

Wichtig: Kommunikation muss dauerhaft und wiederholt stattfinden, um Resonanz zu erzeugen und Irritation zu vermeiden.

8. Erfolgsfaktoren: Kommunikation, Vertrauen, Beteiligung

• Vertrauen in Führungsebene entscheidend: Wer sich sicher fühlt, verändert sich eher.
• Beteiligung durch gezielte Fragen, Workshop-Formate und Rollenverständnis (z. B. Betriebsrat, HR, Abteilungsleiter).
• Einbindung relevanter Akteure (Stakeholderanalyse) ist ein Muss für nachhaltige Akzeptanz.
• Widerstände sind normal – sie lassen sich durch Einfühlungsvermögen, Klarheit und sichtbare Fortschritte überwinden.

9. Rolle von Change Management im Vertrieb und Projektstart

• Change Management wird selten als eigenständige Dienstleistung gekauft – muss aber in Projekten „mitverkauft“ werden.
• Die Begriffe (z. B. „Akzeptanzfördernde Maßnahmen“) können an die Kultur des Unternehmens angepasst werden.
• Der Erfolg hängt oft davon ab, ob Entscheider die Tragweite von Veränderung realistisch einschätzen.

10. Praktische Umsetzungen & Tools

• AI Design Sprint:
  • Als Workshop-Format ideal für Impulsgebung, Koalitionsbildung und erste Use-Case-Identifikation.
  • Eignet sich sowohl als Türöffner als auch als tiefergehender Co-Creation-Prozess.
• Pilotprojekte mit schneller Ergebnisorientierung:
  • Kleine Testgruppen mit konkreten Erfolgen stärken Akzeptanz und ermöglichen Skalierung.
• Angebotsbausteine & modulare Change-Strategie:
  • Flexibilität wichtig, um Kundenbedürfnisse unterschiedlicher Reifegrade zu bedienen.
  • Kombination aus bestehenden Change-Modellen, Kommunikation, Leadership-Coaching und Tools wie z. B. die KI-Triggerkarten.

11. Herausforderungen und Einwände im Change-Kontext

Typische Bedenken von Kunden:

• „Das dauert zu lange.“
• „Das ist zu teuer.“
• „Wir brauchen das nicht.“
• „Das schaffen wir selbst.“

Strategie: Verständnis für Kultur, Führung und Rollen im Unternehmen aufbauen. Möglichst frühzeitig „Champions“ identifizieren und einbinden.

12. Reflexion & Ausblick

• Change-Management-Kompetenz wird in KI-Projekten zur zentralen Differenzierung.
• Ziel: Veränderung nicht nur zulassen, sondern gestalten – mit Tools, Formaten und Haltung.
• Auch unter herausfordernden Bedingungen (z. B. Budgetkürzungen, kultureller Widerstand) ist Change möglich – durch Dialog, Empathie und iterative Prozessgestaltung.

Fazit

Der Call vermittelt eindrücklich, wie entscheidend Kultur und Change Management für erfolgreiche KI-Projekte sind. Nicht Technik, sondern Akzeptanz und Transformation stehen im Vordergrund. Die Teilnehmer erhalten zahlreiche praktische Impulse, Methodenempfehlungen und konkrete Erfahrungswerte zur Anwendung in der eigenen Beratungspraxis.