In dieser Gruppenreflexion verorten sich die Teilnehmer auf der Wachstumsspirale – von „Zeit gegen Geld“ bis hin zu wertebasierten Angeboten. TJ arbeitet mit Thomas, René, Sabine und Katja heraus, welcher konkrete nächste Schritt sie auf die nächste Stufe bringt: vom sauberen Framing nutzenbasierter Preise über die Produktisierung eines KI-Strategie-Sprints bis hin zu einer Führungsarchitektur in Zeiten von KI. Eine Session voller konkreter Hebel für Positionierung, Angebotsstruktur und Lead-Generation.

Verortung auf der Wachstumsspirale

Nach dem Input zum wertebasierten Angebot werden die Teilnehmer aufgefordert, sich selbst auf der Wachstumsspirale zu verorten – von Stufe 1 (kostenlos/pro bono) über Zeit-gegen-Geld-Modelle (Stufe 3–5) bis hin zu Paketen, Bausteinen und wertebasierten Angeboten (Stufen 6–9).

Die Selbsteinschätzungen im Chat fallen breit gefächert aus:

• René verortet sich bei 4–5 (mehr Zeit für Geld, neues Rollenverständnis)
• Sabine bei 3–5, je nach Dienstleistung
• Thomas zwischen 4 und 6, je nach Kunde
• Uwe „spread like butter“ zwischen 3 und 9
• Stephanie zwischen 3 und 6
• Katja bei 5, 7 und 8 parallel

Lead-In: TJ macht deutlich, dass die richtige Stufe immer von Zielgruppe, Angebot, Problem und Qualifizierungsprozess abhängt. Wer in einer Branche unterwegs ist, in der ein anderes Vergütungsmodell (z.B. Provision) Standard ist, wird schnell zur Missionarin statt zur Anbieterin. Hier gilt es, ein Modell zu finden, das für dich und den Kunden passt – nicht stur am eigenen Idealmodell festzuhalten.

Wann nutzenbasiertes Pricing funktioniert – und wann nicht

Auf die Frage, wo die Teilnehmer hinwollen, zielen die meisten auf die Stufen 6 bis 9. Doch Stufe 9 (wertebasiert) ist nicht für jedes Thema sinnvoll:

• Gut geeignet: klare, messbare Einsparungen oder Umsatzwachstum – z.B. Einkaufsberatung mit echten Einsparpotenzialen
• Schwierig: weiche, qualitative, emotionale Nutzen wie „Peace of Mind“, wo der monetäre Wert nicht hart greifbar ist
• Mit Trick lösbar: Themen wie Unternehmenskultur oder Führungskräfteentwicklung kann man über harte KPIs ankoppeln – etwa Reduktion von Krankheitstagen oder ungewollter Fluktuation. Bei genug Erfahrung sogar mit Garantie

Das entscheidende Risiko: Wenn du wirklich overperformst, kommt beim Kunden oft der Geiz hoch. Aus einer zwei Millionen-Einsparung will er dir am Ende vielleicht doch nicht die Hälfte abgeben. Deshalb braucht es ein nicht-diskutierbares Kriterium und glasklares Framing von Anfang an.

Framing als Seele der wertebasierten Vereinbarung

Thomas bringt die zentrale Herausforderung auf den Punkt: Bei Integrationsprojekten ist am Ende kaum sauber zu trennen, welcher Anteil des Erfolgs auf wen zurückgeht. TJ antwortet:

Das ist das Framing. Du musst es am Anfang ganz klar definieren – wir orientieren uns rein am Ergebnis und teilen das 50-50, 70-30 oder ein Drittel zu zwei Drittel, unabhängig davon, wem es zuzuschreiben ist.

Wenn der Kunde sich darauf nicht einlässt, ist nutzenbasiertes Pricing eigentlich nicht machbar – außer du hast wirklich harte Kriterien. Eine Alternative: mit zwei unterschiedlichen Modellen ins Angebot gehen (Variante A vs. Variante B) oder ein Mix-Modell mit Basis plus Erfolgsbonus.

Hinweis ans Team: Angebote und Preismodelle dürfen jederzeit im Q&A-Call reflektiert werden. Ein zweites Augenpaar erkennt schnell, wo ein Kunde ein Fragezeichen hätte.

Renés Weg: Von BI zur Produktisierung mit KI

René steht aktuell bei 3–5. Er hat schon vor zwei Jahren seine Tagessätze deutlich erhöht – mit dem Effekt, dass der Kunde ihm einen Junior zur Seite gestellt hat. Damit ist er bereits in eine andere Rolle gewachsen und hat Freiraum gewonnen, den er in KI-Weiterbildung steckt.

Seine Suche: Wie überführt er sein BI-Wissen in ein echtes Produkt? Sein Ansatz – KI als neuen Baustein hereinzunehmen, etwa über einen Design Sprint – fühlt sich aktuell wie ein Bruch zum bisherigen Zeit-gegen-Geld-Geschäft an.

TJs Klarstellung:

• Ein Design Sprint ist kein nutzenbasiertes Angebot, sondern ein klares, abgegrenztes Produkt – das wäre der Schritt auf Stufe 6
• Beispiel: ein KI-Strategie-Sprint mit Schwerpunkt BI, in 2,5 Tagen durch die Datenlandschaft, mit klar definiertem Ergebnis als Aufschlag für die nächste Stufe der KI-Transformation
• Erst verkaufen, dann entwickeln – „wenn das Ergebnis klar ist, legt sich der Weg unter dich“
• Liefermodell darf klar sein: Begleitung bis zur Umsetzung, aber nicht zwingend selbst umsetzen; punktuelle Verfügbarkeit reicht oft

Wichtiger Praxis-Hinweis: Einen AI-Design-Sprint oder KI-Strategie-Sprint solltest du nicht alleine durchführen. Die Komplexität, das Time-Boxing und die Rollenarbeit machen das zu zweit deutlich tragfähiger. Auch erfahrene Fazilitatoren wie Thomas Brunner machen das nie solo – nicht ohne Grund machen Corporate-Anbieter wie 33a das ausschließlich zu zweit.

Sabines Weg: Vom LinkedIn-Training zum unschlagbaren Bundle

Sabine ist ähnlich wie René bei Zeit-gegen-Geld unterwegs, mit einem stabilen Jahresvertrag. Ihr Ziel: deutlich mehr Corporate LinkedIn-Trainings, die aktuell nur ein- bis zweimal pro Jahr stattfinden – und das fast nur über Empfehlung.

Das Commodity-Problem: Als reine LinkedIn-Trainerin bist du austauschbar. Der Markt ist überlaufen. Ein einzelnes Training würde zwar formal ein Produkt sein, aber Sabines Erfahrung zeigt: Nach einem Monat verpufft die Wirkung, niemand setzt mehr um.

Die Empfehlung für Stufe 6:

• Nicht einfach ein Training verkaufen, sondern zusammen mit der SEO-Partnerin ein unschlagbares Bundle bauen
• LinkedIn plus KI plus Umsetzungsbegleitung über drei Monate
• Klar definierte Module und Bausteine
• Fixpreis, kein Tagessatz
• Klares „Von X nach Y“ als Versprechen

Bei der Vermarktung steht die Frage im Raum: Wo ist die Zielgruppe kaufbereit? YouTube-Ads, LinkedIn-Ads (eher teuer), Insta, Empfehlungen, Offline – das gilt es im Laufe des Monats konkret zu schärfen.

Katjas Weg: Führungsarchitektur in Zeiten von KI

Katja bewegt sich parallel auf 5, 7 und 8. Sie hat klassische Seminarkunden (5), Bausteine, die sie modular zusammensteckt (7), und feste Pakete wie das Massenentlassungs-Programm (8).

Das Massenentlassungsprodukt: Ein spitzes Thema, auf das aktuell SEO-seitig optimiert wird. Spannender Befund: Firmen würden bei diesem Anlass eher Outplacement-Anbieter ansprechen. Eventuell ist die wahre Zielgruppe also der Outplacement-Anbieter selbst – mit dem Wermutstropfen, dass dort weniger Marge bleibt. Lösung: Sichtbarkeit über SEO und GEO aufbauen, damit das Thema im Bewusstsein entscheidender Personen landet.

Die Führungsarchitektur: Das ist Katjas eigentliches Herzstück und das, wovon sie mehr machen will. Im Gespräch fällt der entscheidende neue Frame:

Neue Führungsarchitektur in Zeiten von KI.

Bisher hat Katja ihr Angebot nicht mit KI zusammengedacht. Doch genau das ist der Hebel: Unternehmen, die sich gerade KI-Strategien zulegen, haben einen blinden Fleck bei Kultur, Führungsverständnis und Change. Hier passt Katjas Resi-Methode perfekt – als praktische Übersetzung von Resilienz in eine umsetzbare Führungsarchitektur.

Was sie dafür braucht:

• Klare Positionierung als „Führungskultur in Zeiten von KI“
• Sichtbarkeit dort, wo KI-Strategieberater unterwegs sind
• Aktives Kommentieren von LinkedIn-Posts zum Thema KI-Transformation, immer mit Kontext zur Führungskultur
• Kooperation mit KI-Strategieberatern, die das Thema Kultur und Change nicht selbst abdecken

Katjas Engpass ist also weniger ein Produktproblem – die Bausteine sind da. Es ist ein Lead-Generation- und Positionierungsthema.

Roter Faden für die nächsten vier Wochen

Die Session ist der Einstieg in einen ganzen Monat individueller Arbeit an Angeboten, Preisen und Verortung. Drei Muster werden sichtbar:

1. Wer auf Stufe 6 will, braucht ein klar abgegrenztes Produkt – nicht zwingend ein wertebasiertes Modell. Erst verkaufen, dann ausentwickeln.
2. Wer auf Stufe 9 will, braucht hartes Framing und harte KPIs – sonst kommt am Ende der Geiz.
3. Wer sein Produkt schon hat, hat oft ein Lead-Generation- und Positionierungsproblem – und KI als Kontext öffnet hier gerade völlig neue Türen.

In diesem Segment geht es um den Weg zur nutzenbasierten Preisfindung – inklusive Status-Check der Teilnehmer auf der Preistreppe, dem Fastlane-Aufschlag bei Dringlichkeit und einem ausführlichen Live-Case: Thomas berät einen Joint-Venture-Kunden und sucht das richtige Modell zwischen Beratung, Festpreis und Erfolgsbeteiligung. TJ zeigt, wie du Framing, Klarheit und ein Mischmodell aus Setup-Honorar und Nutzenbeteiligung aufbaust.

Status-Check auf der Preistreppe

Im ersten Teil geht TJ mit einzelnen Teilnehmern durch, auf welcher Stufe der Preistreppe sie aktuell stehen und was es jeweils braucht, um die nächste Stufe zu erreichen.

Von Stufe 1 nach Stufe 3: Was es braucht, sind die ersten drei Kunden und damit die ersten laufenden Projekte. Parallel dazu gilt es, ein Netzwerk aufzubauen, das im Vertrieb unterstützt. Der Kernpunkt: Du brauchst die Validierung deiner Wirksamkeit – Referenzen, die zeigen, dass deine Lösung beim Kunden wirkt.

Stephanie – von 3–6 in Richtung 7: Das aktuelle Vor-Ort-Geschäft ist noch Zeit gegen Geld. Über das Online-Business soll der Weg davon weg gehen. Erster Hebel war die klare Produkttreppe, die jetzt Schritt für Schritt umgesetzt wird. Entscheidend sind dafür:

• Qualifizierungsgespräche und Erstgespräche bewusst nutzen
• Das Qualifizierungsmodul durcharbeiten
• Die „21 Game Changer für leichte Kundengewinnung“ anwenden – inklusive Einwandbehandlung und sauberer Hinführung zur Kaufentscheidung

Tipp zur Selbstreflexion: Zoom-Aufzeichnungen mit KI auswerten lassen. Auf Basis der 21 Game Changer kannst du dir einen eigenen Coach-GPT bauen, der dir zeigt, wo du gute Fragen gestellt hast, wo Kaufsignale übersehen wurden und wo Einwände nicht sauber behandelt wurden.

Uwe – Festpreise statt Stundensätze

Uwe arbeitet überwiegend mit Festpreisen, sowohl bei Alt-Kunden im SEO-Bereich als auch beim neuen Produkt BuHa OptiMax. Der entscheidende Hebel: Durch KI-Unterstützung wird die Lieferzeit massiv kürzer – eine Website, die früher eine Woche brauchte, entsteht heute in einem Tag. Der Preis bleibt aber gleich.

„Die Kunden wissen ja nicht, was ich mit KI mache. Die wollen ein Ergebnis und wissen, was sie woanders zahlen würden.“

Der nächste logische Schritt: Wenn Schnelligkeit beim Kunden als echter Nutzen wahrgenommen wird, lässt sich der Preis anders bepreisen – nach Nutzen, nicht nach Aufwand. Mittelfristig steht zudem das Ziel, die Prozesse so stark zu streamlinen, dass ein Lizenz- oder Franchise-Modell möglich wird.

Der Fastlane-Aufschlag

Ein zentrales Prinzip, das TJ am Beispiel des Phantasialand-Quick-Pass illustriert: Wenn ein Kunde unter Druck steht und du seine Rettung bist, wird der Preis teurer.

Lead-In: Der Druck überträgt sich auf dich – du musst Ressourcen umschieben, Termine verrücken, Dinge möglich machen. Das ist nicht dein Standardrahmen, sondern eine Disruption auf deiner Seite. Dafür gibt es einen Aufschlag.

• 50 % Fastlane-Aufschlag bei sofortiger Lieferung sind normal
• Beispiel Klimaanlagen: 500 € Stück gezahlt, 1.000 € wären auch okay gewesen – wenn das Corporate-Meeting sonst geplatzt wäre
• Beispiel Hochzeitsfotograf: Eine Woche vor der Hochzeit abgesprungen, der Ersatz kostete 30 % mehr – und es war egal, weil die Qualität stimmte

Wichtig: Der Aufschlag funktioniert nur, wenn die Qualität liefert. Du kannst nicht „nur die Kohle abzocken“ – aber wenn der wahrgenommene Nutzen da ist, ist der Preis am Ende egal.

Die Königsdisziplin: Nutzenbasierte Abrechnung

Stufe 9 – die nutzenbasierte Preisfindung – ist die Vision, von der alle träumen. Die Runde ist sich einig: Ziel ist Stufe 8 bis 9. KI kann diese Disruption jetzt möglich machen, weil sehr viel höherer Nutzen in sehr viel kürzerer Zeit gestiftet werden kann.

Aber Vorsicht: Die meisten Kunden kommen aus dem Zeit-für-Geld-Modell. Nutzenbasierte Abrechnung ist ihnen fremd, manchmal sogar „spooky“. Deshalb braucht es:

• Framing: Wie verkaufst du das Modell überhaupt?
• Klarheit: Für dich selbst und für den Kunden
• Selbstüberzeugung: Du musst es dir erst selbst verkaufen können
• Mut und Eisenstange im Rücken

„Ich habe keinen Stundensatz. Ich habe einen Nutzensatz.“

Wenn der Kunde den Nutzen und den Wert erkennt, musst du nicht mehr argumentieren. Wichtig ist, das Modell von vornherein klar zu framen – auch mit dem Hinweis, dass am Ende nicht jede einzelne Maßnahme isoliert messbar ist, sondern das Gesamtergebnis zählt: Situation A statt Situation B. Davon wird ein vorher vereinbarter Share genommen – ob 10, 30 oder 50 Prozent hängt vom Markt, vom Kunden und vom Setup ab.

Thomas‘ Case: Joint-Venture-Beratung richtig bepreisen

Thomas bringt einen konkreten Live-Fall ein: Ein potenzieller Kunde will ein Joint Venture aufsetzen (51/49 mit einem niederländischen Partner). Am Freitag steht das Termsheet-Meeting mit Anwalt und Finanzer an. Thomas wurde dazu eingeladen und überlegt, wie er das bepreist – statt stundenbasiert in Richtung wertbasierte Abrechnung.

Die Ausgangslage:

• Der Kunde hat noch nie ein Joint Venture aufgesetzt
• Thomas hat das mehrfach gemacht – Framework und 12-Schritte-Prozess liegen vor
• Painpoints des Kunden: Qualität, Geschwindigkeit, parallele Arbeitsverpflichtung
• Plant ca. 100–200k Eigenkapital einzulegen – Vollservice für 80–100k unrealistisch
• Bisher wurde nichts berechnet (Qualifizierungsprozess)

TJ’s Strategie-Impulse:

1. Produktisieren statt Stundensatz: Aus dem vorhandenen Framework ein Done-with-you-Produkt bauen – mit KI-Unterstützung lässt sich der eigene Zeitaufwand drastisch reduzieren
2. Klare Abgrenzung: Was machst du, was macht der (Steuer-)Anwalt, was macht der Notar? Erst diese Klarheit erlaubt sauberes Pricing
3. Mischmodell aufbauen: Setup-Honorar plus Erfolgsbeteiligung (z. B. 3 % vom Gewinn der ersten drei Jahre oder anteilig vom Umsatz)
4. Faustregel für die Größenordnung: Bei 200k Einlage sollten realistisch 10–15 % der Einlage für ein sauberes Setup eingeplant sein

Nutzenformel anwenden – das musst du im Gespräch herausfinden:

• Zeit: Wie wichtig ist Geschwindigkeit für ihn (er steht ggf. unter 6-Monats-Bindung)?
• Eintrittswahrscheinlichkeit: Wie kannst du sie erhöhen? Streue die typischen Joint-Venture-Knackpunkte und positioniere dich als der, der genau diese Points of Failure verhindert
• Painpoint reduzieren: Aufwand, Verzicht, Risiko senken – was ist ihm das wert?
• Wahrgenommener Nutzen: Geld? Zeit? Beides? Sicherheit?

Lead-In zum Vorgehen: Erst nichts berechnen ist hier strategisch klug. Du brauchst die Informationen zum Business Case, zum Painpoint und zum Wert, bevor du das Mischmodell sauber stricken kannst. Aus dem Termsheet-Meeting nimmst du genau diese Klarheit mit – und kannst dann das konkrete Angebot bauen.

Das Prinzip dahinter

Verkaufe, was sie wollen – liefere, was sie brauchen. Viele Kunden im KMU-Bereich haben noch kein Lösungsbewusstsein für KI. Sie wissen gar nicht, was möglich ist. Die Aufgabe ist, sie auf der Reise zur „Wurzel“ mitzunehmen (Seerosen-Modell) und ihnen unterwegs den Nutzen klarzumachen. Wenn sie deinen Nutzensatz erkennen, wird er nicht mehr diskutiert – sondern vereinbart.

Ein kurzer Ausblick auf die nächste Woche: Welche typischen Fehler passieren in der Preisfindung – und wie kommst du mit einem Kundenpreiskalkulator zu einem Preis, der sich für dich stimmig anfühlt und gleichzeitig die Investitionsbereitschaft deines Kunden trifft? Du bekommst einen ersten Eindruck davon, wie du die Zahlungsbereitschaft deines Kunden im Gespräch herausfindest, statt sie zu vermuten.

Was nächste Woche kommt: Fehler in der Preisfindung & Kundenkalkulator

Dieses kurze Segment ist ein Ausblick auf den nächsten Call. Zwei Themen stehen im Mittelpunkt:

• Welche Fehler machen wir typischerweise in der Preisfindung?
• Welche Möglichkeiten zur Preisfindung gibt es – konkret über einen Kundenpreiskalkulator?

Ziel ist, dass du am Ende für jeden Kunden einen Preis ableiten kannst, der zwei Bedingungen erfüllt: Er fühlt sich für dich stimmig an für die Transformation, die du lieferst (den Kunden von A nach B zu bringen), und er entspricht der tatsächlichen Investitionsbereitschaft deines Kunden.

Begleitend wird das Arbeitsdokument geteilt und in die Akademie eingestellt, damit du den Entwicklungsprozess Schritt für Schritt mitverfolgen und dich auf die nächsten Calls vorbereiten kannst.

Der zentrale Denkfehler: Wir unterstellen dem Kunden eine niedrigere Zahlungsbereitschaft

Ein wiederkehrendes Muster, das nächste Woche vertieft wird:

Wir glauben, die Kunden wollen weniger bezahlen – dabei wollen sie das oft gar nicht.

Wir haben schlicht kein Gefühl dafür, was die echte Preisbereitschaft des Kunden ist, weil wir die richtige Frage nicht gestellt haben. Stattdessen überschätzen wir den Markt, vergleichen uns mit anderen oder projizieren unsere eigene Geldgrenze auf den Kunden. Genau das sind die Fallen, in die wir nicht treten sollen.

Die Frage, die fast niemand stellt: „Was wäre dir das wert?“

Im Segment wird das live durchgespielt. Stell dir vor, du begleitest jemanden aus einem Chaos rund um ein Joint Venture hin zu Klarheit über alle offenen Punkte, damit ihm die Dinge nicht um die Ohren fliegen und er pünktlich starten kann. Die entscheidende Frage lautet dann:

Was wäre dir das wert?

Typische Reaktion: „Ich habe keine Ahnung.“ Dann geht es weiter mit Ankerpunkten: Eher 100.000 oder eher 50.000? Sagt der Kunde „beides viel zu viel“, ist das kein Stopp, sondern eine Einladung: „Okay, dann nenn mal was.“ Denn auch wenn Kunden auf den ersten Reflex sagen, sie wüssten es nicht – sie wissen sehr genau, was sie nicht bereit sind zu zahlen. Über genau diese Grenze findest du den realen Preiskorridor.

Ein Beispiel aus einem Workshop am Vorabend macht das anschaulich: Eine Kundin fragte nach dem Kundenkalkulator. Auf die Gegenfrage „Was ist es euch wert?“ kam – sichtlich irritiert – die Antwort: „Nicht so viel.“ Die Frage selbst war ihr fremd. Daraus entsteht dann ganz natürlich die Make-or-Buy-Entscheidung: selbst bauen oder kaufen.

Den Kunden zum Wert führen – statt sich selbst zu sabotieren

Die eigentliche Arbeit ist doppelt:

• Den Kunden daran führen, dass er den Nutzen erkennt und benennen kann, was ihm dieser Nutzen wert ist.
• Dich selbst nicht sabotieren mit dem, was du glaubst, was du oder deine Dienstleistung wert seist.

Genau diese beiden Sabotagemuster gehören zu den Fehlern, die nächste Woche aufgemacht werden. Aus eigenen Fehlern und denen vieler vor uns zu lernen, ist dabei der Hebel:

Fehler sind unsere Helfer – man muss nur die Buchstaben neu sortieren.

Anschluss an die Erfolgsformel

Außerdem geht es nochmal zurück in die Erfolgsformel: Welche Bedürfnisse – Glaube und Zuversicht – muss der Kunde innerlich beantwortet haben, damit am Ende nur noch ein einziges Wort übrig bleibt: dein Preis.

Organisatorisches

• Das Arbeitsdokument wird geteilt und kommt in die Akademie.
• Der nächste inhaltliche Call findet ggf. aus Sydney statt; sollte die Verbindung nicht tragen, übernimmt TJ – das passende Modul in der Akademie ist ohnehin von ihm geführt.
• Wir sehen uns davor am Donnerstag im Q&A-Call.

Hier findest du die ungeschnittene Original-Aufzeichnung des kompletten Calls. Du kannst sie ansehen oder das vollständige Transkript herunterladen — der Link wird vom Team final gesetzt.

Diese Aufzeichnung enthält den gesamten Call ohne Schnitt — inklusive Begrüßung, Pausen, Q&A und Abschluss. Sie eignet sich als Backup oder zum Nachschlagen einzelner Stellen, die in den thematischen Segmenten oben nicht enthalten sind. Das vollständige Transkript ist als Textdatei verfügbar — Link wird vom Team final hinterlegt.