Info Call – Living Case – Aufzeichnung 27.11.2025

Zusammenfassung

Der Call liefert einen klaren Überblick über die kommenden inhaltlichen Bausteine der Strategieberaterausbildung. Die nächsten Wochen sind stark fachlich geprägt:

• Datenschutz mit Carsten Wittmann – praxisnahe Anforderungen für Strategieberater in KI-Unternehmen.

• Ethik & Change mit Birgit und Michael.

• KI-Karten in realen Settings mit Axel Beckert, inklusive Inspiration und methodischer Anwendung.

Zudem werden wichtige organisatorische Eckpunkte gesetzt: Der TÜV-Zertifizierungsprozess wird kommende Woche von Karin Pieber vorgestellt; Alumni können ebenfalls teilnehmen. Für die Zwischenpräsentation im Dezember werden drei Terminvorschläge abgestimmt. Das große Finale bildet der Summit am 31. Januar, bei dem beide Teams je 30 Minuten Bühnenzeit erhalten – live vor 150–200 Personen und per Livestream.

Inhaltlich wird eine klare Struktur für Präsentation und Abschlussarbeit definiert:

1. Konzeptionelle Herleitung – Vorgehensweise, Prozessschritte, strategische Einordnung.

2. Anwendungsfälle – Ableitung, Auswahlkriterien, Priorisierung, Darstellung über „Ich will damit“, Use-Case-Canvas oder Mini-Business-Case.

3. Optional: Prototyp – Quickwins oder funktionierende Demos als Highlight, unterstützt durch Institutsexperten bei Bedarf.

Da beide Teams am selben Kunden arbeiten, wird ein gemeinsames Intro empfohlen, bevor die Wege in Vertrieb und Research auseinanderlaufen. Gleichzeitig wird klargestellt: Die Zwischenpräsentation ist kein Bewertungstermin – Feedback erfolgt nur auf Wunsch und soll Orientierung geben, nicht verunsichern.

Abschließend werden technische Academy-Zugangsprobleme geklärt und frühere Beispiel-Dokumente als Qualitätsreferenz gezeigt.

Wenn du möchtest, formatiere ich dir die Zusammenfassung zusätzlich für die Academy (z. B. als Teasertext, Kapitelbeschreibung oder Lernmodul-Intro).

Q&A Call – Living Case – Aufzeichnung 17.11.2025

Was wurde im Q&A-Call besprochen?

In diesem strategisch ausgerichteten Q&A-Call ging es um die betriebswirtschaftliche Klarheit zwischen Executive Search und Interim Management, die richtige Fokussierung zur Zielerreichung (+10 Mio. € Umsatz), konkrete KI-Anwendungsfälle in Vertrieb und Research sowie die Zusammenarbeit beider Teams entlang des Recruiting-Prozesses. Die Teilnehmer lieferten fundierte Einschätzungen zur Marktlage, Priorisierung von Maßnahmen und zur internen Prozessqualität.

1. Frage:

Ist die betriebswirtschaftliche Herleitung unserer Zahlen (Umsatz, Gewinnanteile, Mandate) schlüssig, insbesondere die Differenzierung zwischen Executive Search und Interim Management?

Antwort / Impulse:

• Umsatzaufteilung: ca. 75 % Interim Management (IM), 25 % Executive Search (ES).

• Gewinnmarge: IM ca. 45 %, ES ca. 70 %.

• Annähernd gleicher Gewinn pro Mandat in beiden Geschäftsbereichen (~50.000 €).

• Umsatz pro Mandat: IM ~250.000 €, ES ~83.000 €.

• Die Herleitung wurde grundsätzlich als schlüssig und konsistent bestätigt.

• Faustregel: Ein ES-Mandat bringt über die Zeit ähnlich viel Gewinn wie ein IM-Mandat.

2. Frage:

Sollte man sich zur Erreichung von +10 Mio. € Umsatz eher auf Interim Management oder Executive Search fokussieren?

Antwort / Impulse:

• Rein rechnerisch wäre IM effizienter: Nur 40 zusätzliche IM-Mandate vs. 120 ES-Mandate nötig.

• Aber: IM ist aktuell marktseitig stärker unter Druck (geschätzt 35–40 % Rückgang im Markt).

• ES ist stabiler, wächst aus der Stärke und hat strukturelle Vorteile (z.B. zwingende Nachbesetzung bei Führungswechsel).

• Empfehlung: Fokus auf beide Bereiche, aber strategisch ausgewogen, z. B. 50/50 nach Gewinnanteil aufgeteilt.

3. Frage:

Wie ist die Positionierung von Division One hinsichtlich der Kombination beider Leistungsbereiche (ES und IM)?

Antwort / Impulse:

• Die Kombination ist ein klarer USP von Division One.

• Kaum andere Häuser bieten beide Leistungen integriert an.

• Bisher eher Lead-Weitergabe als strukturiertes Gesamtangebot.

• Cross-Selling-Mechanismen existieren, inkl. Revenue-Share-Modellen.

• Potential wird gesehen, strategisch integrierte Angebote zu schaffen (z. B. Transformation via IM, dann langfristige Besetzung über ES).

4. Frage:

Wie ist die organisatorische Aufstellung von Division One bezüglich der beiden GmbHs (ES und IM)?

Antwort / Impulse:

• Es handelt sich um rechtlich und organisatorisch getrennte Einheiten.

• Zuweisung von Mitarbeitenden und Researchern ist spezifisch pro GmbH.

• Klare Spezialisierung im operativen Tagesgeschäft.

5. Frage:

Was sind die Kriterien zur Bewertung der vorgeschlagenen Maßnahmen (Matrix)?

Antwort / Impulse:

• Aufwand wurde unterschiedlich interpretiert: einmal technisch, einmal organisatorisch.

• Einigung: Es geht um Implementierungsaufwand in der Organisation.

• Ergänzung: Nutzenunterscheidung innerhalb der High-Priority-Maßnahmen wird benötigt.

• Lösung: Verlängerung der X-Achse in der Matrix zur weiteren Differenzierung.

6. Frage:

Welchen Nutzen haben spezifische KI-gestützte Anwendungsfälle für Sales und Research?

Antwort / Impulse:

• Anwendungsfälle wie automatisiertes Matching, Gap-Analysen, Kandidaten-Scoring, Triggerevents etc. wurden einzeln diskutiert.

• Mehrere Anwendungsfälle wurden als hochrelevant eingestuft, insbesondere zur Effizienzsteigerung in der Kandidatensuche und -bewertung.

• KI-Einsatz im Research wird als Schlüssel zur Time-to-Hire-Reduktion gesehen.

• Aufwands-Nutzen-Einschätzung wurde interaktiv mit dem Team vorgenommen.

7. Frage:

Wo sind die konkreten Touchpoints zwischen Sales und Research im Prozess?

Antwort / Impulse:

Executive Search-Prozess:

• Soft-Search vor Mandatsannahme.

• Positionsaufnahme mit Kunde (Research immer dabei).

• Interne Kickoffs zur Aufgabenverteilung.

• Wöchentliche Check-ins mit Research.

• Kundenupdates (i. d. R. alle 2 Wochen, Research dabei).

• Kandidatenpräsentation (inkl. Feedbackschleifen).

• Projektabschlussgespräch.

Interim Management-Prozess:

• Weniger standardisiert und kürzer.

• Keine Positionsaufnahme, meist kein Research im Pitch.

• Fokus auf schnelle Reaktion (72h).

• Research arbeitet stark auf Zuruf, oft mit Informationsmangel.

• Kein formalisierter Präsentationsprozess – Versand von Kurzprofilen per Mail.

8. Frage:

Wie wird der Kundenkontakt zu A-Kunden gehalten? Gibt es Regeltermine?

Antwort / Impulse:

• Outbound-Akquise dominiert weiterhin.

• Ziel: Entwicklung zu Key Accounts mit regelmäßigem Kontakt.

• Kein fester Takt, aber technisch unterstützt durch Power BI-Cockpit: Visualisierung von Kontaktlücken, Aktivitätschecks etc.

• A-Kunden definieren sich derzeit individuell über Sales-Listen (~30–50 pro Person).

9. Frage:

Wie ist der Lernloop bei Projektabschluss organisiert? Gibt es strukturierte Feedbackprozesse?

Antwort / Impulse:

• Executive Search:

  • Interne Feedbacks nach Projektabschluss (Sales & Research).

  • Bei Problemen: Eskalation, Sondermeetings, „Shit-Rotation“ im Research.

  • Research Academy als Wissensplattform (alle 1–2 Wochen).

• Interim Management:

  • Abschlussgespräche erfolgen erst nach Projektende beim Kunden.

• Noch nicht institutionalisiert, aber Management arbeitet an Verankerung formaler Feedbackprozesse.

10. Frage:

Abschließendes Feedback und Einschätzung der Teams?

Antwort / Impulse:

• Hohe Zufriedenheit mit Struktur, Tiefe und Reifegrad der Präsentationen.

• Besonderes Lob für die klare Agenda, Moderation und inhaltliche Qualität des Research-Teams.

• Ermutigung, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzugehen.

• Man sei „auf der Zielgeraden“.

Q&A Call mit Division One – Living Case – Aufzeichnung 05.11.2025

Auswertung Q&A-Call

Format: Bewertung konkreter KI-Anwendungsfälle durch Marc Hammer (Division One) im Rahmen der KI-Strategieberater-Ausbildung
Fokus: Einschätzung von Nutzen und Aufwand je Anwendungsfall + Nachfragen zum CRM-System

Teil 1 – Bewertung von 32 KI-Anwendungsfällen

Marc Hammer ordnet 32 vorbereitete Anwendungsfälle entlang einer Nutzen-/Aufwand-Matrix ein. Hier die wesentlichen Aussagen zu den wichtigsten Fällen:

Hoher Nutzen, niedriger bis mittlerer Aufwand

• Customer Journey mit KI gestalten: Kontaktstrecken und Follow-ups systematisieren.
• Meeting-Transkripte + KI-Zusammenfassungen: Wird bereits getestet, hohe Relevanz.
• Trigger-Events (z. B. M&A) automatisch erkennen: Zeitlich präzise Lead-Ansprache.
• ABC-Priorisierung als Basis für KI-Signale: Einfach umsetzbar, hohe Wirkung.
• Kommunikation von Erfolgskennzahlen (z. B. Response Rate): Niedriger Aufwand, bisher ungenutzt.

Hoher Nutzen, hoher Aufwand

• KI-gestütztes Matching und CV-Analyse: Starke Hebel für Effizienz, aber aufwendig.
• Lookalike-Profiling & datenbasiertes Targeting: Hoher strategischer Wert, technisch anspruchsvoll.
• Time-to-Hire reduzieren: Komplexe Einflusskette, aber zentrale Zielgröße.
• Pulse-Strategien im Vertrieb: Große Wirkung, aber technologisch und prozessual aufwendig.

Mittlerer Nutzen oder redundante Themen

• Cost of Vacancy Tool: Geringer Mehrwert, kaum Nutzung.
• Standardisierung von Vertriebsprozessen: Teilweise bereits umgesetzt, Aufwand/Nutzen begrenzt.
• „Tomorrow’s Leaders“ Konzept nachschärfen: Inhaltlich bekannt, wenig Bedarf.
• KI-Offensive in Kommunikation: Intern nicht gewünscht, eher Backend-Fokus.

Teil 2 – Fragen zum CRM-System (RecruitCRM)

1. Welches Paket wird genutzt?

Vermutlich Business-Version, kein voller Enterprise-Umfang.

2. Auswahlkriterien

• Abbildung von Sales- und Research-Prozessen (inkl. Interim & Executive).
• Wunsch nach integrierter KI (bisher enttäuschend umgesetzt).
• Ziel: One-Tool-Lösung statt HubSpot + weiteres System.

3. Bewertung der AI-Funktionen

• Prompt-Suche über externe Quellen aktuell unpräzise.
• Matching-Funktionalitäten nicht ausreichend entwickelt.

4. Pflichtfelder & Datenhygiene

• Wenige Pflichtfelder zur schnellen Erfassung (Name, Jobtitel, Sektor, Vertragsart).
• Skills werden kaum genutzt, Felder wie Gehalt meist leer.
• Datenhygiene insgesamt ausbaufähig.

5. Longlist-Automatisierung

• Noch manuell, wäre aber laut Marc ein absoluter Wunsch (Bewertung: „glatte 10“).

6. Dokumentation & Integrationen

• Gute Notizkultur, Meetings und Calls werden dokumentiert.
• Office 365, Chrome Extension aktiv. Keine Zapier/Typeform-Anbindungen.

7. Kundenklassifizierung

• Neu eingeführt (A/B/C-Kunden).
• A-Kunden werden eng betreut, regelmäßig angesprochen, erhalten priorisierte Marketing-Maßnahmen.

8. Interviewaufzeichnung / Transkription

• Technisch möglich, aber starke Vorbehalte bei sensiblen Gesprächen.
• Wording „Transkription“ statt „Aufzeichnung“ zeigt bessere Akzeptanz.
• Lösung im Test: Lokale Aufnahme über Tool „Cloud“, DSGVO-konform.

Q&A Call mit Division One – Living Case – Aufzeichnung 21.10.2025

Fragen & Antworten

Gruppe 1 – Team Research

Frage 1:

„Wenn wir eine KI hätten, die Probleme für euch löst – was wäre das aus eurer Sicht?“

Antwort:
Marc Hammer wünscht sich eine KI, die abends gebrieft wird (z. B. mit einem Mandat) und über Nacht eine vollständige Longlist mit passenden Profilen erstellt. Der Haupt-Zeitfresser ist die Sucharbeit – diese automatisiert zu bekommen, wäre der größte Hebel.

Frage 2:

„Siehst du Ansatzpunkte, wie es zu einer effizienteren Abstimmung zwischen Sales und Research kommen kann?“

Antwort:
Der Projektstatus ist für Sales entscheidend. Es gibt keine feste 1:1-Zuordnung zwischen Sales und Research, sondern eine flexible Verteilung der Ressourcen. Dadurch entsteht ein gewisser „Ressourcenkampf“. Wichtiger als KPIs ist Marc das qualitative Feedback: „Wie läuft es gerade?“, „Kommen wir voran?“. Reporting findet bereits in Excel oder teilweise im System statt, ist aber noch mit manuellem Aufwand verbunden.

Frage 3:

„Glaubst du, dass es im Research einen Engpass gibt?“

Antwort:
Ja, es gibt regelmäßig einen Engpass im Bereich „Search“. Der Hauptgrund: Der administrative Aufwand (Pflege, Reporting, Vorbereitung auf Meetings) ist so hoch, dass der produktive Anteil (Kandidaten suchen und ansprechen) oft hintenüberfällt.

Frage 4:

„Gibt es ein festgelegtes Format für Feedback-Runden oder ist das individuell?“

Antwort:
Es gibt feste wöchentliche Termine (meist montags, 30 Minuten), aber die Inhalte dieser Meetings sind individuell gestaltet – je nach Stil des jeweiligen Vertrieblers. Durch die 1:n-Zuordnung auf beiden Seiten (Sales und Research) entstehen 4–6 Meetings pro Woche pro Person – ein signifikanter Zeitblock ohne direkte Wertschöpfung.

Frage 5:

„Ist die Übergabe von Informationen standardisiert?“

Antwort:
Nein, aktuell ist vieles „Freestyle“. Es gibt keine Pflichtfelder, keine standardisierten Begrifflichkeiten oder übergreifenden Frameworks. Es fehlt an einem verbindlichen Übergaberahmen. Offenheit für Frameworks wäre da, es wurde bisher nur noch nichts erarbeitet.

Frage 6:

„Gibt es Muster an Fehlern, die regelmäßig im Research passieren?“

Antwort:
Fehleinschätzungen passieren vereinzelt, z. B. durch fehlende Erfahrung bei der Bewertung von Lebensläufen. Junior Researcher interpretieren manchmal Profile falsch oder überschätzen Kandidaten. Die Fehlerquote ist jedoch nicht kritisch, da die finale Prüfung im Sales erfolgt.

Frage 7:

„Welche Entscheidungen werden intuitiv getroffen, welche datenbasiert?“

Antwort:
Im Executive Search überwiegt die Intuition und Erfahrung. Besonders bei Führungskräften zählen Soft Skills (60–70 %), weniger die Hard Skills. Der Research kann schwer in Datenpunkten ausgedrückt werden, da viel Bauchgefühl einfließt.

Frage 8:

„Wie ist das Vergütungsmodell bei Sales und Research?“

Antwort:
Unterschiedlich. Research hat ein höheres Fixum und wird auf erfolgreiche Platzierungen incentiviert. Sales hat ein niedrigeres Fixum und wird am Umsatz im Quartal beteiligt. Hintergrund: Sicherheitsbedürfnis und unterschiedliche Gehaltslevel.

Frage 9:

„Gibt es bereits Standards oder Must-Have-Dokumente zur Anforderungsaufnahme?“

Antwort:
Ja, es existiert eine strukturierte Vorlage zum Mandatsstart mit allen Prozessschritten, inklusive Positionsaufnahme und Strategiedokument. Diese Informationen könnten bei Bedarf (vertraulich) zur Verfügung gestellt werden.

Frage 10:

„Gibt es eine klare Verantwortlichkeitsverteilung zwischen Sales und Research?“

Antwort:
Ja, es gibt ein Excel-Dokument mit ca. 200 Prozessschritten in einer RACI-Matrix, die die Verantwortlichkeiten beider Bereiche abbildet. In der Praxis wird davon aber gelegentlich abgewichen – meist durch starke Vertriebspersönlichkeiten, die Aufgaben delegieren.

Frage 11:

„Gibt es KPIs zur Rework-Quote oder zur Qualität der Kandidatenvorschläge?“

Antwort:
Derzeit werden solche KPIs nicht zentral erhoben. Es existiert ein Dashboard für Sales, das neue Kandidatenmanagementsystem seit Mai soll weitere Kennzahlen ermöglichen. Bisher wurde viel manuell ausgewertet. Die Rework-Quote (neue Kandidatenrunde notwendig) liegt geschätzt bei ca. 40 %.

Gruppe 2 – Team Sales

Frage 1:

„Was sind die drei Kundenprobleme, die Division One besser löst als die Konkurrenz?“

Antwort:

1. Tieferes Verständnis der Kundenbedürfnisse („Ihr versteht uns richtig“)
2. Diskrete Besetzungen (z. B. verdeckt, ohne HR)
3. Planbare und zuverlässige Besetzung in 3–4 Monaten – auch in schwierigen Fällen, wo andere Beratungen gescheitert sind.

Zusätzlich: Sehr individueller Research, kein starres Arbeiten aus Datenbanken, sondern individuelle Suchen je Mandat – ein echter USP.

Frage 2:

„Welche drei Branchen sollen bis 2028 wachsen?“

Antwort:
Aktuell keine finale Entscheidung. Analyse läuft intern. Traditionell ist Division One stark in Industrie, Maschinenbau und Automotive. Branchen wie Defense und IT sind im Fokus. Ziel: Mittelfristige strategische Ausrichtung auf wachstumsstarke Segmente – möglicherweise unterstützt durch KI.

Frage 3:

„Wie ist die Segmentierung eurer Kunden? Gibt es konkrete Ideen zur Ansprache?“

Antwort:
Es gibt eine A/B/C-Klassifikation:

• A-Kontakte: Aktive Kunden oder Zielkunden mit Potenzial, enge Betreuung
• B-Kontakte: Warme Akquise
• C-Kontakte: Kein Potenzial

Noch ist vieles Wunschdenken: Ideen wie individualisierte Kundeninformationen, automatisierte Content-Nuggets, Marktbeobachtung per KI etc. könnten das strategische Kundenmanagement stärken.

Frage 4:

„Was macht ihr, wenn ein Vertriebler oder der Markt ausfällt?“

Antwort:
Im Vertrieb wäre der Impact sehr hoch. Umsatz würde wegbrechen, Akquise stünde still. Vertretungen durch Research sind im Mandat möglich, aber nicht in der Akquise. Wachstum ist mit personeller Stabilität geplant – Fluktuation ist einkalkuliert. Es gibt Onboarding-Pläne (2 Wochen) mit Hochlaufkurve. Vertretungsmodelle im Vertrieb sind kaum vorhanden, außer für bestehende Mandate.

Frage 5:

„Gibt es Tandem-Modelle zur Absicherung im Vertrieb?“

Antwort:
Ja, vereinzelt. Zwischen Executive Search und Interim Management gibt es Cross-Selling-Tandems. Sie arbeiten aber eher lose zusammen. Incentivierung ist vorhanden, aber keine tiefgreifende operative Abstimmung.

Frage 6:

„Was würde ein KI-Startup anders machen, um euch anzugreifen?“

Antwort:

• Komplette Automatisierung der Positionsaufnahme
• KI in jedem Meeting für Transkripte, Analysen, Insights
• Automatisiertes Sourcing & Ansprache – hochindividuell
• KI-gestützte Interviews
• Nur noch finale Auswahl durch Menschen

Ergebnis: Hochpräzise Kandidatenvorschläge bei minimalem Aufwand.

Frage 7:

„Was wäre ein messbares Ziel bei der Einführung von KI?“

Antwort:

• Im Sales: Umsatzsteigerung durch mehr und bessere Leads
• Im Research: Time-to-Hire und Geschwindigkeit im Prozess
• Zusätzlich: Qualitätssteigerung

Division One Living Case – Aufzeichnung – 30.09.2025

Zusammenfassung des Trainingscalls
Division One – 30.09.2025

Im Mittelpunkt des Trainingscalls steht Division One als „Living Case“ im Rahmen der KI-Strategieberater-Ausbildung. CEO Björn Knothe stellt das Unternehmen vor – eine auf Executive Search, Interim Management und Leadership Advisory spezialisierte Personalberatung mit ca. 45 Mitarbeitenden und 20 Mio. Euro Jahresumsatz. Ziel ist, bis 2028 auf 30 Mio. zu wachsen – ohne signifikanten Personalaufbau.

Kernthemen & Insights

Division One – Vision & Geschäftsmodell:

• Vermittlung von Top-Führungskräften im deutschen Mittelstand (C-Level bis 3. Ebene).
• Zwei Hauptsäulen: Executive Search (festangestellte Manager) und Interim Management.
• Umfassendes internationales Netzwerk (Annex Group) mit globaler Projektabdeckung.
• Ziel: Skalierung durch Effizienz, nicht durch Personalwachstum.

KI-Nutzung & Ambitionen:

• Bereits vielfältiger interner KI-Einsatz: GPTs, Whisper, CRM, Automatisierungen.
• Ziel: Durchlaufzeiten im Recruiting-Prozess halbieren.
• Strategische Haltung: Fast Follower, keine Eigenentwicklungen, Fokus auf Software-as-a-Service.
• Wunsch nach strukturierter KI-Governance, z. B. klare Rollen, Verantwortlichkeiten, Leitplanken.

Organisatorischer Rahmen:

• Operative Verantwortung für KI: Mark Hammer (Digitalstrategie) & Mert Merzian (Umsetzung).
• Steuerung über ein Management-Board mit CEO, COO und CFO.
• Bereitschaft zur Investition in sinnvolle KI-Projekte – Budget flexibel, aber ergebnisorientiert.

Zentrale Herausforderungen & Potenziale:

• Marktumfeld gilt als konservativ; Division One will sich klar differenzieren (z. B. mit Video-Pitches).
• Sales-Unit wird als größter Hebel für weiteres Wachstum identifiziert.
• Engpassbereiche u. a. im Research (besonders bei hoher Auslastung).
• Externe Kundentouchpoints mit KI aktuell bewusst nicht automatisiert – Human in the Loop ist gesetzt.

Ziel der KI-Strategieberater-Ausbildung:

• Konkrete Tools & Prozessvorschläge, die unmittelbar einsetzbar sind.
• Umsetzung von Pilotprojekten, klare KPIs & Quick Wins in 4–8 Wochen.
• Verständnis und Mapping bestehender Prozesse für gezielte KI-Integration.

Fazit:

Der Trainingscall mit Division One zeigt eindrucksvoll, wie eine etablierte Executive-Search-Boutique den Sprung in die KI-Zukunft plant – mit klarem Fokus auf Effizienzsteigerung statt Personalausbau. Die Bereitschaft, bestehende Prozesse zu hinterfragen, KI gezielt einzusetzen und dabei auf Qualität, Datenschutz und Kundenbeziehung zu achten, ist bemerkenswert. Statt kurzfristigem Aktionismus steht strukturierte, praxisnahe Transformation im Mittelpunkt – mit dem Ziel, die eigene Marktführerschaft im Mittelstand auszubauen. Die Zusammenarbeit mit den KI-Strategieberater:innen setzt dabei auf echten Impact: messbare Ergebnisse, tragfähige Lösungen und eine zukunftsfähige Governance.