Fragestellungen Living Case – Aufzeichnung – 04.06.2025

In diesem Q&A-Call wurde der bisherige Projektverlauf zur Doppelten Wesentlichkeitsanalyse reflektiert. Der Fokus lag auf der Bewertung der einzelnen Prozessschritte hinsichtlich Aufwand und Nutzen – sowohl aus Kundensicht als auch aus Sicht des Projektteams. Zusätzlich wurde intensiv diskutiert, wie KI-basierte Systeme zur Effizienzsteigerung eingesetzt werden können. Ziel war es, gezielte Impulse für die Optimierung zukünftiger Projektphasen und eine fundierte Vorbereitung des nächsten Calls zu generieren.

Gestellte Fragen und Antworten

1. „Katja, kommt die noch dazu oder fällt die heute aus?“

Antwort: Katja war heute nicht dabei, da der Terminplan angepasst wurde. Mike konnte einspringen.

2. „Sind die sieben Schritte der doppelten Wesentlichkeitsanalyse so korrekt wiedergegeben?“

Antwort: Ja, die Schritte sind korrekt. Subthemen wurden bewusst ausgeklammert.

3. „Wo liegt der größte Aufwand im siebenstufigen Prozess beim Kunden?“

Antwort Frank:

• Inside-Out/Outside-In Analyse: 35 %
• Bewertung der IROs: 10 %
• Workshop: 10 %
• Stakeholder Mapping: 5 %
• Kontext verstehen: 5 %
• Themenclustering: 0 % (wird übernommen)

Antwort eigene Organisation:

• Themenclustering, IRO-Bewertung, Workshop: je 15–20 %
• Inside-Out/Outside-In Analyse: je 12–18 %
• Stakeholder Mapping und Kontext: je 5 %

4. „Wo ist der Nutzen für den Kunden am höchsten?“

Antwort:

• Workshop: 65–70 %
• Inside-Out/Outside-In Analyse: je 10 %
• IRO-Bewertung: 10–15 %
• Stakeholder Mapping/Kontext: 0–5 %

5. „Wo liegt der Nutzen für MIB?“

Antwort:

• Fachlicher Erkenntnisgewinn entlang des Prozesses
• Wirtschaftlicher Nutzen insbesondere durch den Workshop (100 %)
• Potenzielles Folgegeschäft entsteht in der letzten Projektphase

6. „Wie viel der ESG-relevanten Inside-Out-Informationen sind dokumentiert vs. dialogbasiert?“

Antwort:

• Etwa 80 % der Inhalte können aus dem Stegreif von Fachverantwortlichen beantwortet werden
• Großteil der Informationen ist dokumentiert, wird aber selten aktiv konsultiert

7. „Wie offen sind Kunden für dialogbasierte KI-Datenerhebung via Chatbot oder Avatar?“

Antwort:

• Hohe Offenheit vorhanden
• Akzeptanz variiert je nach digitaler Affinität der Kunden
• MIB ist ebenfalls offen für diesen Ansatz

8. „Soll ein Chatbot direkt auf Unklarheiten reagieren oder an MIB eskalieren?“

Antwort:

• Direkte Reaktion durch den Bot ist gewünscht
• Optional zusätzliche Rückmeldung an MIB zur Qualitätssicherung

9. „Sollen gesammelte Daten direkt in interne Systeme übernommen werden?“

Antwort:

• Ja, Integration in Compliance- und Archivsysteme ist erwünscht

10. „Soll der Chatbot externe Quellen zur Validierung nutzen?“

Antwort:

• Ja, insbesondere bei Outside-In relevant
• Auch bei Inside-Out kann zusätzliche Recherche hilfreich sein

11. „Wie wichtig ist Modularität in der Berichtserstellung?“

Antwort:

• Sehr wichtig
• Modularisierung erfolgt u.a. durch Bewertungsskalen (z. B. alles unter 3 wird aussortiert)

12. „Besteht Bedarf an Mehrsprachigkeit der Berichte?“

Antwort:

• In einzelnen Fällen relevant
• Englisch hat Priorität, gefolgt von Spanisch und Französisch
• Intern keine Mehrsprachigkeit notwendig

13. „Wie wichtig ist es, den Kundenaufwand zu reduzieren?“

Antwort:

• Sehr hohe Bedeutung
• Aktuell hohe manuelle Aufwände – Reduktion durch Automatisierung wäre ein klarer Mehrwert

14. „Wie stark variiert die Qualität der Kundendaten?“

Antwort:

• Sehr unterschiedlich
• Automatisierte Erfassung (z. B. aus Auditberichten) könnte erheblich entlasten

15. „Könnte KI automatisiert Rückmeldungen zu fehlenden oder veralteten Daten geben?“

Antwort:

• Ja, ist erwünscht
• Beispielsweise Rückmeldung bei fehlenden Inhalten in Lieferantendokumentationen

16. „Sind die Bewertungskriterien konstant oder variabel?“

Antwort:

• Bisher konstant verwendet
• Denkbar wäre eine Anpassung nach Branche oder Situation
• Endgültige Priorisierung erfolgt durch den Kunden im Workshop

17. „Wie dokumentiert ihr Entscheidungslogiken im KI-System?“

Antwort:

• Noch in Klärung
• Notwendigkeit zur Rückverfolgbarkeit ist erkannt
• Detailtiefe der Dokumentation ist in Entwicklung

18. „Welchen Einfluss hat der Omnibus auf eure Arbeit?“

Antwort:

• Bedeutender Einfluss
• Projekte wurden verlangsamt oder pausiert
• Neue Standards wie VSME werden berücksichtigt, jedoch nicht auf Minimalniveau reduziert

19. „Ist euer Workshop standardisiert oder individuell?“

Antwort:

• Zu 80–90 % standardisiert
• Themencluster und Inhalte sind kundenspezifisch
• Methodik (Miroboard etc.) ist gleichbleibend

20. „Was ist das finale Deliverable für den Kunden?“

Antwort:

• Excel-Dateien und PowerPoint-Präsentationen
• Keine einheitlichen Abschlussberichte
• Inhalte werden individuell aufbereitet

21. „Begleitet ihr Kunden auch bei Strategie und Berichterstattung?“

Antwort:

• Ja, häufig Bestandteil von Folgeprojekten
• Nachhaltigkeit wird in bestehende Unternehmensstrategien integriert

22. „Habt ihr eure Vertriebsargumentation angesichts der veränderten Regulierung angepasst?“

Antwort:

• Aktuell in Überarbeitung
• Neue Argumentation wird auf unternehmerischen Mehrwert statt Pflichterfüllung fokussiert

23. „Welche KI-Lösungen aus dem Qualitätsmanagement übertragt ihr auf den Nachhaltigkeitsbereich?“

Antwort:

• Transkription und Auswertung von Interviews
• Erste Ansätze zur Bewertung und Strukturierung bereits vorhanden

Fragestellungen Living Case – Aufzeichnung – 13.05.2025

Fragen & Antworten aus dem Q&A-Call

1. Frage:

„Wir haben einen Auftrag, der relativ schwammig ist. Wir müssen jetzt einfach gewisse Annahmen treffen, um zum Ziel zu kommen. Ist das in Ordnung?“

Antwort:

• Der Auftrag ist kein klassischer Auftrag, sondern wird durch Leitplanken definiert, die im KI-Innovationsrahmen zu finden sind (Varianten von Mike sowie Frank & Katja).
• Innerhalb dieser Leitplanken sollen Anwendungsfälle identifiziert werden – bezogen auf Produkt, Dienstleistung und Kundenerlebnis, insbesondere im Bereich Nachhaltigkeit und Wesentlichkeitsanalyse.
• Es ist erlaubt und notwendig, Annahmen zu treffen, wenn keine Evidenz vorliegt – idealerweise aber durch Gespräche validieren.
• Ziel: Eine Auswahl an Anwendungsfällen erarbeiten, einige davon ausbauen, potenziell MVPs entwickeln.

2. Frage:

„Es fehlt uns dieses Geschäftsmodell Quo Vadis. Ist es nicht etwas, was eigentlich viel stärker noch vom Kunden kommen müsste, als dass wir selbst dort eine Ableitung treffen, die möglicherweise an den Kundenzielen überhaupt vorbeigeht?“

Antwort:

• Drei Herangehensweisen:
  1. Ableitung über Trend- und SWOT-Analyse → daraus kann ein Zielmodell entstehen.
  2. Reflektion und Analyse von Produkt, Dienstleistung und Customer Journey → resultierende Optimierungen ergeben Komponenten eines Geschäftsmodells.
  3. Kombination beider Wege: Status Quo mit Kunden validiert, Zielbild durch KI-gestützte Analysen (Trend, SWOT) und Gespräche mit Frank und Katja ergänzt.
• Besonders Frank wird in seiner Rolle als Nachhaltigkeitsverantwortlicher hervorgehoben – seine Impulse sind richtungsweisend.

3. Frage:

„Wäre es eine Alternative für uns, zwei Szenarien aufzubauen? Wie sieht es für den einen (Frank), wie sieht es für den anderen (Mike) aus?“

Antwort:

• Ja, zwei Szenarien sind sinnvoll und empfohlen:
  • Szenario A: Evolutionär (Frank) – pragmatisch und vorsichtig.
  • Szenario B: Revolutionär (Mike) – visionär und offensiv.
• Präsentation sollte bewusst Unterschiede betonen und die Stakeholder dazu bringen, sich strategisch zu positionieren.
• Empfehlung: Präsentation am 4. Juli mit progressiver Zuspitzung, ggf. provokant und mit Show-Effekt.

4. Frage:

„Welche Vorstellungen oder Erwartungen hast du für den 4.7. für diese Präsentation?“

Antwort:

• Dauer: ca. 1 Stunde, Präsentation: ca. 30 Minuten.
• Inhalte:
  • Darstellung des Weges: Status Quo → Analyse → Zielmodell → Anwendungsfälle → Auswahl → MVPs.
  • Klar strukturiert mit Strategie-, Taktik- und Umsetzungsanteilen.
• Drei Bestandteile:

1. Präsentation (visuell und erzählerisch stark).
2. Dokumentation (konzeptionell, als Übergabedokument).
3. Greifbares Ergebnis / MVP (z.  ein Bot, ein Tool, ein KI-Use Case).
4. Frage:

„Hast du gewisse Vorstellungen an den Abschlussbericht?“

Antwort:

• Ziel: Professionelles, haptisches Ergebnisdokument.
• Format: Nutzung der Word-Vorlage aus dem Workshop, strukturierte Formatierung (z. B. Inhaltsverzeichnis, CI-Farben, Cover).
• Empfehlung: Druck bei „Wir machen Druck“ (geringe Kosten, hohe Wirkung).
• Optional: Kombination mit digitalen MVPs und Präsentation auf der Bühne.

6. Frage:

„Wir haben ein paar Fragen an die Katja. Können wir dir einen Fragebogen schicken über dich oder schicken wir es direkt?“

Antwort:

• Bitte an Torsten schicken, er leitet den Fragebogen weiter, um die Kommunikationslinie formal zu halten.

7. Frage:

„Der Frank wollte uns diese Excel-Tabelle für die Wesentlichkeitsanalyse zukommen lassen. Können wir uns auch nochmal daran erinnern?“

Antwort:

• Ja, auch hier bitte Erinnerung direkt an Torsten. Er kümmert sich um die Weiterleitung der Datei.

Zusätzliche Impulse & Erkenntnisse aus dem Call

• Technologisches Highlight: Frank stellt einen Outbound-KI-Telefonbot fertig (inkl. ElevenLabs, Twilio, Make-Szenario) – soll am 4.7. live gezeigt werden.
• Empfehlung für Show-Elemente: Avatar-Interaktion, automatisierte Beratungsdialoge, MVPs als Erlebnisbeitrag zur Präsentation.
• Hinweis zu Abschlussbericht: Kombination aus digitaler Dokumentation (PDF, KI-generiert) und gedrucktem Ergebnis als bleibender Wert.
• Reflexion vom Samstag: Teilnehmer berichten von tiefgreifenden persönlichen und strategischen Erkenntnissen durch Selbstreflexion mithilfe von KI (z. B. eigene Rollenmatrix, Unternehmensausrichtung).

Fragestellungen Living Case – Aufzeichnung – 08.05.2025

Überblick & Zielsetzung des Calls

Ziel dieses Q&A war es, vertiefende Einblicke in die strategische Ausrichtung der MIB GmbH im Bereich Nachhaltigkeit zu erhalten. Im Fokus standen insbesondere die Rolle der Wesentlichkeitsanalyse, das aktuelle Marktumfeld, interne Entscheidungsstrukturen sowie zukünftige Entwicklungsperspektiven. Die Teilnehmenden wollten mit ihren Fragen offene Punkte aus früheren Gesprächen mit Frank, Katja und Mike abschließen und Klarheit für den weiteren Projektverlauf gewinnen.

Gestellte Fragen und zugehörige Antworten

1. Welche Marktbegleiter betrachtet ihr eigentlich als eure ambitioniertesten Wettbewerber?

Antwort:

• Der Markt ist heterogen und stark in Bewegung, daher keine namentliche Benennung möglich.
• Es gibt drei Gruppen von Wettbewerbern:
  1. Spezialisierte Nachhaltigkeitsberatungen (z. B. aus der Umwelttechnik oder ISO 14001),
  2. Softwareanbieter (z. B. CO₂-Bilanzierung, Wesentlichkeitsanalyse),
  3. Unternehmensberatungen mit anderem Ursprung (z. B. QM, Strategie).
• Große Unternehmensberatungen (Big Four) sind für MIB keine direkte Konkurrenz.

2. In welchen Branchen seht ihr den größten Bedarf?

Antwort:

• Bedarf ist branchenübergreifend, aber vor allem:
  • Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden (berichtsrelevant ab 2028),
  • Unternehmen mit starkem Kundendruck (z. B. durch große Auftraggeber wie RWE),
  • Organisationen, die sich freiwillig mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen.

3. Was sind die kaufentscheidenden Pain Points eurer Kunden?

Antwort:

• Regulatorischer Druck (Berichtspflicht).
• Erwartungshaltung von Kunden oder Partnern.
• Wettbewerb um Fachkräfte mit Nachhaltigkeitsbewusstsein.

4. Inwieweit seid ihr bereit, auch angrenzende Themen jenseits der Wesentlichkeitsanalyse zu denken?

Antwort:

• Ja, MIB denkt weiter und diskutiert neue Ansätze.
• Zwei Formate im Fokus: formaler Bericht (an künftige Standards angelehnt) und informeller Bericht (z. B. für Geschäftsführung, Banken).
• Ziel ist ein möglichst reibungsloser Übergang von Analyse zu Strategieentwicklung.

5. Stellt ihr ein Reporting- oder KPI-Cockpit zur Verfügung?

Antwort:

• Nein, MIB stellt kein fertiges Cockpit zur Verfügung.
• KPI-Definition erfolgt gemeinsam mit dem Kunden im Strategieprozess.
• Keine branchenspezifische KPI-Expertise – hier endet der methodische Rahmen.

6. Wie verteilen sich eure strategischen Umsatzziele auf Nachhaltigkeit vs. übrige Geschäftsbereiche?

Antwort:

• Nachhaltigkeit wird auf absehbare Zeit maximal 15–20 Prozent des Umsatzes ausmachen.
• Kerngeschäft bleibt das klassische Beratungsgeschäft rund um Managementsysteme.
• Genaue Aufschlüsselung auf Geschäftsfeldebene existiert derzeit nicht.

7. Entwickelt ihr aktuell noch ein Tool zur Wesentlichkeitsanalyse oder geht es bereits stärker um strategische Themen?

Antwort:

• MIB befindet sich in einer Übergangsphase.
• Fokus liegt aktuell sowohl auf Tool-Weiterentwicklung als auch auf Portfolioausrichtung.
• Kundenanforderungen verschieben sich dynamisch, was kontinuierliche Anpassung erforderlich macht.

8. Wie werden bei euch im Unternehmen Entscheidungen getroffen?

Antwort:

• Strategische Entscheidungen treffen Frank und Mike gemeinsam.
• Operative und produktspezifische Entscheidungen binden Mitarbeitende (z. B. Katja) ein.
• Entscheidungswege sind abhängig vom Thema und der Tragweite.

9. Welche Freiheitsgrade haben Mitarbeitende in ihrem Tagesgeschäft?

Antwort:

• Sehr weitgehende Entscheidungsfreiheit.
• Auch wirtschaftliche Aspekte (z. B. Beratungstage kalkulieren) werden eigenverantwortlich gehandhabt.
• Erst ab einer bestimmten Größenordnung (> 5 Tage) erfolgt Rücksprache.

10. Was wird im Unternehmen besonders geschätzt – Stabilität, Innovation, Harmonie?

Antwort:

• Offenheit und Transparenz (alle Unternehmenszahlen sind einsehbar).
• Stetige inhaltliche Weiterentwicklung.
• Verlässlichkeit der Führung durch Frank und Mike – trotz unterschiedlicher Führungsstile.

11. Wie geht ihr mit Unsicherheiten und Fehlern um?

Antwort:

• Fehlerkultur ist offen und konstruktiv.
• Reflexion erfolgt auf Augenhöhe, häufig informell.
• Kritik an der Geschäftsführung besteht eher darin, zu wenig kritisch mit Fehlern umzugehen.

12. Wer ist verantwortlich für Stakeholder-Mapping und Inside-/Outside-Analyse?

Antwort:

• Inhaltliche Verantwortung liegt beim Kunden.
• MIB begleitet methodisch, stellt Bewertungslogiken zur Verfügung und prüft auf Plausibilität.
• Die Analyse erfolgt vollständig, z. B. jede Zeile in Excel wird durchgesehen.

13. Wie geht ihr mit Konflikten in der Bewertung um?

Antwort:

• In der fachlichen Differenz trägt der jeweilige Berater die Verantwortung.
• Bei grundsätzlichen Differenzen übernimmt Frank als Projektleiter die Kommunikation, um Mitarbeitende zu schützen.

14. Gibt es eine standardisierte Prozesskette für die Wesentlichkeitsanalyse?

Antwort:

• Ja, zwei Modelle (Trichtermodell und Prozesskette mit mehreren Schritten) wurden den Teilnehmenden zur Verfügung gestellt.
• Kunden generieren Inhalte, MIB bereitet die Prozessschritte vor und prüft Ergebnisse.

15. Welche Rollen sind auf Kundenseite für ein Projekt zwingend erforderlich?

Antwort:

• Mindestens ein Mitglied der Geschäftsführung.
• Ergänzt durch Funktionen wie QM, Nachhaltigkeit, HR, Vertrieb, ggf. Organisationsentwicklung.
• Projektgruppen bestehen typischerweise aus 3–10 Personen.

16. Was ist euer USP im Vergleich zum Wettbewerb?

Antwort:

• Ganzheitlicher Blick auf Organisationen, nicht isolierte Nachhaltigkeitsberatung.
• Integration in bestehende Managementsysteme und Strategien.
• Fähigkeit, vorhandene Strukturen und Erkenntnisse effektiv zu nutzen.

Abschließende Einschätzung

Frank gibt einen offenen, fundierten Einblick in die aktuelle Lage und Strategieentwicklung der MIB GmbH. Der Beratungsansatz bleibt stark integrativ und prozessorientiert, mit hoher methodischer Kompetenz. Die Phase ist durch Unsicherheit und Wandel geprägt, wird aber aktiv reflektiert. Besonders auffällig ist der Wunsch, pragmatische Lösungen zu finden, die sich an realen Kundenbedürfnissen und der sich verändernden Regulierung orientieren.

Fragestellungen Living Case – Aufzeichnung – 10.04.2025

Gestellte Fragen und zusammengefasste Antworten

1. Was ist deine Rolle im Management Institut Bochum und wie ist deine Perspektive auf den Living Case und das Thema Nachhaltigkeit?

Antwort:
Frank Slavik ist seit über 30 Jahren als Unternehmensberater tätig und beim Management Institut Bochum (MEW) verantwortlich für Unternehmensbewertung und Strategieentwicklung. Mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt sich das Institut seit etwa drei Jahren intensiver. Ziel ist, ergänzende Beratungsleistungen zu etablieren, die bestehende Angebote strategisch ergänzen. Dazu gehört u. a. die Entwicklung einer strukturierten Methodik zur Wesentlichkeitsanalyse.

2. Katja, welche Rolle hast du beim MEW und im Living Case?

Antwort:
Katja Hartl ist Projektleiterin beim MEW. Sie ist maßgeblich an der Konzeption und Umsetzung der Wesentlichkeitsanalyse beteiligt. Die aktuelle Umsetzung sei methodisch fundiert, aber in der Praxis sehr aufwendig und wenig nutzerfreundlich – es handle sich um eine „Excel-Schlacht“. Ziel ist, die Methode effizienter und anwendungsfreundlicher zu gestalten, perspektivisch unter Einbindung von KI.

3. Stimmt unsere zusammengefasste Aufgabenstellung mit eurer Erwartung überein?

Antwort:
Ja, mit folgenden Präzisierungen:

• Zielgruppe sind nicht nur klassische KMU bis 250 Mitarbeitende, sondern auch größere mittelständische Organisationen (bis 3.000 MA).
• Die regulatorische Verpflichtung zur Wesentlichkeitsanalyse wird sich voraussichtlich stark reduzieren.
• Fokus liegt künftig auf einem Tool, das Unternehmen intern hilft, ihre wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen zu identifizieren – unabhängig von Berichtsanforderungen.
• Orientierung erfolgt am entstehenden VSME-Standard (Voluntary Standard for Small and Medium Enterprises).

4. Ist das Tool für eigenständige Nutzung der Kunden gedacht oder im Rahmen der Beratung?

Antwort:
Die Lösung ist ausschließlich für die Nutzung im Rahmen von Beratungsprojekten gedacht. Sie soll die Zusammenarbeit mit dem Kunden effizienter und qualitativ hochwertiger machen, nicht als eigenständige Softwarelösung verkauft werden.

5. Wie läuft der bisherige Prozess der Wesentlichkeitsanalyse ab?

Antwort:
Der Prozess gliedert sich in fünf Schritte:

1. Stakeholder-Mapping
2. Inside-Out-Analyse (Auswirkungen des Unternehmens auf ESG-Themen)
3. Outside-In-Analyse (Auswirkungen von ESG-Themen auf das Unternehmen)
4. Bewertung mit Hilfe eines Skalenmodells
5. Finaler Workshop zur Auswahl der wesentlichen Themen

Visualisiert wird dies über ein Trichtermodell. Methodisch basiert der Prozess auf dem ESRS-Standard, wobei Bewertungsskalen individuell entwickelt wurden (z. B. sechsstufige Bewertungssysteme).

6. Was sind eure größten internen Reibungspunkte im aktuellen Ablauf?

Antwort:

1. Konsolidierung mehrerer Excel-Dateien von verschiedenen Abteilungen ist sehr aufwendig.
2. Die Plausibilitätsprüfung der Angaben erfolgt manuell.
3. Fehlende Integration von bereits bestehenden Informationen aus Kundensystemen führt zu Redundanzen.
4. Die aktuelle Darstellung in Excel wirkt für Kunden wenig professionell.

7. Was wäre der wichtigste Hebel zur Optimierung, wenn ihr euch nur einen Punkt aussuchen dürftet?

Antwort:
Ein benutzerfreundlicher, digitaler Prozess, bei dem Kunden nicht mehr mit Excel arbeiten müssen. Die Erhebung und Auswertung sollte elegant im Hintergrund erfolgen, ohne dass der Kunde merkt, dass z. B. eine Excel-Datei befüllt wird.

8. Wie digital-affin sind eure Kunden und welche Frustrationen gibt es aus Kundensicht?

Antwort:
Sehr unterschiedlich. Entscheider sind häufig 50+, mit gemischtem Technikverständnis. In der Regel gibt es jüngere Teammitglieder, die IT-affin sind. Frustration entsteht, wenn Kunden wiederholt Daten angeben müssen, die intern bereits vorliegen. Die Datenlandschaft bei Kunden ist oft heterogen, Schnittstellen fehlen.

9. Was motiviert eure Kunden, eine Wesentlichkeitsanalyse durchzuführen, wenn keine regulatorische Pflicht besteht?

Antwort:

• Strategisches Interesse an nachhaltiger Unternehmensentwicklung
• Wunsch, relevante Themen für das Unternehmen zu identifizieren
• Integration in bestehende Strategie- und Zielplanungsprozesse
• Verbesserung der CO₂-Bilanz, Employer Branding, Vorbereitung auf kommende Anforderungen
• Klare Erwartung: pragmatischer, verständlicher und nicht überregulierter Analyseansatz

10. Wie sieht euer Reifegrad beim Einsatz von KI aus?

Antwort:

• KI-Tools wie LangDoc oder ChatGPT wurden bereits verwendet, z. B. für Skalenentwicklung
• Im Bereich Wesentlichkeitsanalyse jedoch bisher kein aktiver KI-Einsatz
• Technologische Infrastruktur und Offenheit sind vorhanden
• Die bisherigen Projektumfänge ließen keine parallele Entwicklung neuer, KI-gestützter Tools zu

11. Wie viel Zeit beansprucht eine Wesentlichkeitsanalyse?

Antwort:

• Projektlaufzeit brutto: 3 bis 5 Monate
• Nettoarbeitszeit pro Projekt: ca. 300 Stunden
• Beteiligung: i. d. R. 3–5 Mitarbeitende pro Organisation, plus finaler Workshop mit Managementteam

12. Wie positioniert ihr euch im Wettbewerb?

Antwort:
Das Management Institut Bochum bietet Wesentlichkeitsanalysen nicht als Einzelleistung, sondern integriert in eine langfristige, strategische Begleitung. Ziel ist die vollständige Einbettung der Nachhaltigkeit in Managementsysteme, Strategie, Controlling und Unternehmensführung. Das unterscheidet das MEW von vielen Marktteilnehmern, die rein auf Regulatorik und Einmalprojekte ausgerichtet sind.

Vorbereitung Living Case – Aufzeichnung – 27.03.2025

Zusammenfassung Trainingscall – Vorbereitung auf Living Case im Rahmen des KI-Strategieberaters

In diesem Trainingscall wurde intensiv die strukturierte Vorbereitung auf ein Live-Gespräch mit einem realen Partner (Living Case) im Rahmen der KI-Strategieberater-Ausbildung besprochen. Der Fokus lag auf der Entwicklung und Anwendung wirksamer Fragetechniken zur strukturierten Exploration von Unternehmensrealitäten, Herausforderungen und Innovationspotenzialen. Ziel ist es, im realen Kundendialog systematisch und souverän relevante Informationen zu erheben.

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1. Ziel des Abends

• In wenigen Minuten wird ein externer Gesprächspartner dazustoßen, der als Living Case fungiert.

• Ziel ist es, die nächsten ca. 60 Minuten so zu gestalten, dass durch gezielte Fragen zentrale Einsichten über das Unternehmen des Gesprächspartners gewonnen werden.

• Die Teilnehmer des Calls bereiten sich gemeinsam auf das Gespräch vor, übernehmen einzelne Abschnitte der Gesprächsführung und lernen so in der Praxis, wie man strukturierte Erkundungsgespräche führt.

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2. Ausgangspunkt: Welche Fragen sollen wir stellen?

• Impuls von Frank: Welche Fragen sollen wir ihm stellen?

• Antwort: Nutzung des Kompendiums und ggf. KI, um geeignete Fragen auf Basis definierter Modelle abzuleiten.

• Hinweis: Auch wenn KI bei der Fragengenerierung unterstützt, liegt die Transferleistung nach wie vor bei uns.

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3. Die fünf zentralen Stoßrichtungen zur Strukturierung des Gesprächs

Das Gespräch mit dem Living Case soll entlang von fünf übergeordneten Themenfeldern (Stoßrichtungen) verlaufen:

1. Discovery Call / Qualifizierungsgespräch

Ziel: Ermittlung der aktuellen Situation, Ziele, Herausforderungen und Investitionsbereitschaft des Kunden.

• Zentrale Fragestellungen:

  • Wo steht das Unternehmen aktuell?

  • Was soll sich in 1–2 Jahren verändert haben?

  • Welche Herausforderungen stehen im Weg?

  • Was ist das größte Bedürfnis oder Ziel?

  • Was wäre ein sofortiger Quick Win?

  • Was ist man bereit zu investieren?

2. KI-Innovationsrahmen

Ziel: Systematische Erfassung des Reifegrads und der Ambitionen des Unternehmens im Bereich Künstliche Intelligenz.

• Fragen zu:

  • Warum KI?

  • Welche Art von Lösung wird angestrebt?

  • Wo soll sie zum Einsatz kommen?

  • Für wen ist die Lösung gedacht?

  • Was sind Erfolgskennzahlen?

  • Wie wird aktuell mit KI umgegangen?

3. Geschäftsmodell-Analyse

Ziel: Verständnis des grundlegenden Geschäftsmodells des Unternehmens oder der jeweiligen Abteilung.

• Aspekte:

  • Zielgruppen

  • Werteversprechen

  • Einnahme- und Ausgabeströme

  • Partnernetzwerk

  • Ressourcen und Aktivitäten

  • Kundenbeziehungen

  • Organisationsstruktur

4. Strategieanalyse (Strategie auf einer Seite)

Ziel: Bewertung der strategischen Ausrichtung auf Bereichs- oder Unternehmensebene.

• Mögliche Fragen:

  • Was ist die Vision und Mission?

  • Welche Ziele sollen erreicht werden?

  • Welche Initiativen laufen aktuell?

  • Wo bestehen Risiken?

  • Was ist der angestrebte Nutzen?

5. Reifegradanalyse (implizit)

• Diese Stoßrichtung wird nicht aktiv abgefragt, sondern indirekt aus den Antworten auf die vorangegangenen Fragen abgeleitet.

• Ziel: Die Teilnehmer lernen, aus einem Gespräch den KI-Reifegrad eines Unternehmens selbst zu analysieren (z.B. wie bei Mainz 05).

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4. Gesprächsstruktur & Rollenverteilung

• Der Call wird in fünf Blöcke zu je 15 Minuten gegliedert – jeweils passend zu den fünf Stoßrichtungen.

• Einzelne Teilnehmer übernehmen die Moderation bzw. Fragen in den jeweiligen Blöcken.

• Thomas übernimmt den perfekten Einstieg (basierend auf dem 11-Schritte-Modell).

• Frank, Axel, Matthias und Markus übernehmen jeweils die Ausarbeitung und Befragung zu einzelnen Stoßrichtungen.

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5. Perfekter Einstieg & Gesprächsrahmung

• Ziel: Schaffung eines vertrauensvollen, offenen Rahmens.

• Bestandteile:

  • Erlaubnis zum Fragen einholen

  • Hinweis auf Vertrauensbasis und geschützten Raum (Leitplanken)

  • Erwartungshaltung setzen: Wir stellen viele Fragen – zur gemeinsamen Erkenntnisgewinnung

  • Struktur kommunizieren: fünf Themenfelder à ca. 15 Minuten

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6. Methodisches Vorgehen: Einsatz von KI & Kompendium

• Nutzung der KI, um auf Basis von Textmodellen (Discovery Call, Innovationsrahmen, Geschäftsmodell etc.) strukturierte Fragen zu generieren.

• Übung: Modelle aus dem Kompendium kopieren, mit der KI in Fragen übersetzen, Transfer auf den eigenen Gesprächskontext leisten.

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7. Praktische Hinweise & Tipps

• Nicht stumpf Fragenkataloge abarbeiten, sondern flexibel und transferstark agieren.

• Antworten aufmerksam verfolgen, um keine redundanten Fragen zu stellen.

• Zuhören und aus dem Gesagten Rückschlüsse auf Strategie, Reifegrad und Geschäftsmodell ziehen.

• Das eigene Framing des Gesprächs aktiv gestalten: Zeitrahmen setzen, offene Atmosphäre schaffen, Ziel des Gesprächs klar kommunizieren.

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Fazit

Dieser Trainingscall diente der intensiven Vorbereitung auf ein reales Erkundungsgespräch mit einem externen Gesprächspartner (Living Case). Ziel war es, die Teilnehmer in die Lage zu versetzen, strukturierte Gesprächsführung entlang von fünf Stoßrichtungen sicher anzuwenden – Discovery Call, Innovationsrahmen, Geschäftsmodell, Strategie und Reifegrad. Dabei wurden sowohl methodische Werkzeuge (Kompendium, KI) als auch kommunikative Fähigkeiten (Framing, Vertrauen, Transferleistung) trainiert.

Fragestellungen Living Case – Aufzeichnung – 27.03.2025

Zusammenfassung Trainingscall – Living Case mit Mike Emenako (Management Institut Bochum)

KI-Strategieberater-Ausbildung | Schwerpunkt: Nachhaltigkeit & Wesentlichkeitsanalyse

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Ziel und Setting des Calls

Dieser Trainingscall diente der praktischen Anwendung strukturierter Gesprächsführung in einem realen Beratungskontext mit Mike Emenako, Geschäftsführer des Management Instituts Bochum (MIB). Die Teilnehmenden der KI-Strategieberater-Ausbildung führten ein Qualifizierungsgespräch entlang definierter Themenfelder mit dem Ziel, einen konkreten Innovationsbedarf zu identifizieren und strategisch einzuordnen.

Der Call wurde von Thomas eingeleitet und moderiert, Mike stand den Fragen der Gruppe mit hoher Offenheit zur Verfügung. Die Gesprächsstruktur folgte fünf Stoßrichtungen:

1. Discovery Call (Qualifizierung)

2. KI-Innovationsrahmen

3. Geschäftsmodell

4. Strategie

5. Ergänzende Detailfragen

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Living Case: Digitalisierung der Wesentlichkeitsanalyse im Bereich Nachhaltigkeit

Im Fokus des Gesprächs stand der Bereich Nachhaltigkeit, der sich beim MIB als neues Geschäftsfeld etabliert. Ziel ist die Entwicklung eines KI-gestützten Produktes, das Organisationen bei der Erstellung von Wesentlichkeitsanalysen unterstützt – ein zentraler Bestandteil der Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Status Quo

• Zwei Produkte:

  • QuickCheck Nachhaltigkeit (Einstieg in das Thema)

  • Wesentlichkeitsanalyse (Detailanalyse auf Basis regulatorischer Anforderungen)

• Aktuell hoher manueller Aufwand: Datenerhebung und -auswertung erfolgen überwiegend per Excel

• Beteiligte: kleines Produktteam mit Produktverantwortlicher, Geschäftsführung und Werkstudierenden

• Erste KI-Elemente vorhanden, aber noch nicht systemisch integriert

• Zielgruppen: einerseits berichtspflichtige Großunternehmen, andererseits KMUs, die im Zuge von Ausschreibungen oder ESG-Vorgaben Berichte benötigen

Veränderte Rahmenbedingungen

• EU-weite Berichtspflicht wurde kürzlich um zwei Jahre verschoben (Omnibusverfahren)

• Dadurch: Rückgang des externen Handlungsdrucks – aber gleichzeitig Chance, sich durch Innovation im Markt zu positionieren

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Zielbild & Erfolgsdefinition

Mike Emenako beschreibt ein klares Ziel:

Ein wiederverwendbares, KI-gestütztes Produkt, das sowohl Kunden als auch MIB selbst Aufwand erspart – idealerweise mit spielerischer Nutzerführung, hohem Automatisierungsgrad und positiver Kundenerfahrung.

Konkrete Erfolgsfaktoren:

• Reduktion der händischen Arbeit (intern wie extern)

• Prozessbeschleunigung durch KI-gestützte Auswertung

• Messbare Effizienzsteigerung (Ziel: 40–60 % Zeitersparnis)

• Skalierbarkeit des Produkts – mehrfacher Einsatz bei Kunden

• Beitrag zur Sichtbarkeit und Differenzierung im Markt

• Positionierung als Vorreiter bei der digitalen Transformation in der Zertifizierungs- und Nachhaltigkeitsberatung

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Rolle und Relevanz von KI

• KI wird bereits genutzt (z. B. Langdock als datensicheres Framework)

• Einsatzbereiche:

  • Automatisierte Auswertung von Fragebögen

  • Intelligente Aufbereitung von Berichten

  • Assistenz bei Workshops oder Fragebogenerstellung (Agenten)

• Zukunftsvision: Aufbau einer „Total AI Workforce“ – ein System aus unterstützenden, intelligenten Assistenten zur Entlastung der Mitarbeiter

• Fokus: praktischer Nutzen, kein Selbstzweck

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Organisatorische Einbindung & Kultur

• Das Thema KI ist im gesamten Unternehmen verankert:

  • Wöchentliche KI-Cafés zur Schulung und Sensibilisierung

  • Bereitschaft und Neugier aller Teammitglieder – unabhängig vom Alter

  • Aktiver kultureller Wandel in Richtung einer KI-integrierten Organisation

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Strategische Perspektive

• Langfristiger Wachstumsplan bis 2033

• Strategisches Ziel: Transformation vom Beratungsunternehmen zum skalierenden Lösungsanbieter

• Fokus auf wertebasierte, systemische Beratung

• Partnerschaften und Ressourcen vorhanden (z. B. Handwerkskammern, Deutscher Nachhaltigkeitskodex)

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Nächste Schritte

• Gemeinsame Auswertung des Gesprächs

• Transfer der Inhalte in den KI-Innovationsrahmen, das Geschäftsmodell und die Strategie-Matrix

• Weiterführende Termine mit Mike Emenako, seiner Produktverantwortlichen und ggf. weiteren Fachpersonen

• Ziel: Aufbau eines tragfähigen, KI-gestützten Produktansatzes bis zum Mentee Summit im Juni

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Fazit:

Der Call zeigte eindrucksvoll, wie ein konkreter Business-Case auf systematische Weise exploriert und in Richtung KI-gestützte Innovation weitergedacht werden kann. Mike Emenako brachte nicht nur fachliche Tiefe, sondern auch visionäre Energie ein – ein hochrelevanter Fall mit großem Entwicklungspotenzial für alle Beteiligten der Ausbildung.